其實隋波並沒有他表現出的，那麼輕鬆。
國內的互聯網產業方向，和各個公司的發展軌跡，已經被他這幾年改變的面目全非……
尤其是BAT三家。
幾乎核心的產品，都被他提前搞出來了。
所以，接下來這幾家會怎麼發展？
隋波也不知道……
比如阿里的老馬，會在什麼時候進入C2C市場？
在淘寶和易付寶都出現的前提下，他又會選擇怎麼切入市場呢？
前世老邵的那個“易趣”，其實弱點不少。
尤其是被Ebay收購後，遲緩的全球決策和官僚作風，堅持收費制度、對快速增長的新增用戶和商家客戶的忽視……
更不用說，被阿里的價值觀和企業文化，武裝起來的“中供鐵軍”，強大的戰鬥力、執行力，以及老馬對電商業務、國情、中國用戶的深刻理解。
人們都說是“免費”策略和“支付寶”兩個利器，幫助淘寶打敗了易趣。
其實遠遠不是那麼簡單。
雙方的差距是全方位的！
淘寶戰勝易趣，是一種必然。
一切市場競爭勝負的關鍵，除了戰略和戰術之外，
最核心的始終是人！是團隊！
以老馬的戰略眼光，進入C2C市場，只是時間問題。
易趣發展到現在，已經呈現出在國內B2C、C2C市場統治性的領先優勢。
老馬不會看不到。
或許等不到03年的非典，老馬就會提前出手了……
現在鬧得正歡的卓越和趣拍，都不是易趣真正的對手。
始終躲在錢塘默默無聲的阿里，纔是隋波最擔心的。
他甚至希望老馬儘快進入C2C市場，只有看清阿里的打法，隋波才能心安……
同理，
既然小馬哥已經明顯的表現出了，想和易信一較高下的野心。
隋波當然會提高警惕。
雖然騰訊的創新力這時候還不強，但對產品的“微創新”能力，卻是獨一無二的。
小馬哥執着堅韌的性格，以及對用戶體驗的重視，是騰訊做社交最強大的競爭力。
雖然隋波希望用“開放平臺戰略”，來遏制騰訊。
但在2002年，這個全國網民總量纔不到1億用戶的年代，獨立開發者的總量也並不高。
“開放平臺”的效果到底如何，隋波短期內，也不敢抱太大的希望。
所以，這個階段，如果讓騰訊發展起來，還是很麻煩的。
而且，與電商或者搜索業務不同……
電商或許可以同時存在幾個平臺，比如用戶可能會同時註冊易趣網或者卓越網，淘寶網和趣拍網，當想買一件商品時，多個平臺來對比，從價格到配送時間，進行挑選。
這是用戶購買商品的本能：貨比多家。
搜索也是如此。
就算不用百度搜索，用必應，甚至用一些門戶網站自己的搜索，也能查到大致想要得到的信息，只是在搜索結果的精準性上面，有所差異而已。
這些互聯網服務模式，競爭的本質，是體系和技術。
這是需要長時間，才能慢慢看出優劣和勝負的……
在很長一段時間內，除了市場老大之外，其他老二、老三，或許都能夠活的不錯。
但社交不同！
社交的核心是一個人的關係鏈，當使用的用戶越多，用戶的朋友越多，就越不容易離開。
社交的核心競爭力，就是用戶規模！
而用戶不會分身術，一共就那麼多時間和朋友圈子。
所以，這是一個只能一家獨大，甚至越來越大，而其他家只能苟延殘喘的市場！
隋波之所以不看好騰訊推出門戶網站。
是因爲，能夠提供更多的增值服務，只是讓用戶粘性更高，停留時間更長。
對關係鏈的強化，效果不大。
社交網站真正留住用戶的，還是他能夠在這個社交平臺上，被更多的人瞭解和關注，和朋友頻繁的互動，以及這些行爲背後形成的關係鏈。
每一個用戶與其他人互動的行爲，都會增強這種關係鏈的粘性。
無論是發表日誌、發表照片、甚至一條說說……
用戶的這些行爲，都是在豐富他的社交元素，潛在的需求，是希望能夠獲得更多的互動。
換言之，就是關係鏈是否穩固，並且能不斷延展。
所以，類似留言、簽到、點贊、分享（轉發）、朋友推薦等等，這些功能。
纔是社交產品的核心。
像門戶網站之類的增值服務，其實已經有點偏離社交的本質了……
就算是社交平臺上的遊戲類產品，其實也是加強用戶互動的一種形式而已！
比如微信推出時，火爆一時的“打飛機”遊戲。
其實本質上，就是一款“社交產品”。
打飛機的核心，就在於可以在朋友圈中曬出自己的成績，與朋友們比拼戰果……
騰訊在移動互聯網時代，殺手級遊戲產品，“王者榮耀”。
其實也是一款社交產品。
微信與QQ好友的匹配邀請、每週戰報的生成、微信羣的戰績排名……，這些都讓《王者榮耀》在社交中“霸佔”更多的注意力。
“你們都在玩，我也要玩”！
這就是王者榮耀，高達2億用戶背後，隱藏的“社交基因”。
其實仔細分析就會發現，有很多曾風靡一時的遊戲類產品，都是因爲具備了社交元素，才成爲了現象級產品。
就像開心網的“開心農場”，一個簡單的“偷菜”、“搶車位”。
曾讓無數白領，不惜每天晚上定鬧鐘，都要起來，就是爲了偷同事或者領導的菜。
這一點甚至在第二天，會成爲他們上班時聊天溝通的一個主要話題……
甚至絕世經典的大型MMORPG遊戲《魔獸世界》，很多人後來AFK（away from keyboard，字面意思是雙手離開鍵盤，在魔獸世界中用來形容玩家離開了遊戲）的原因，也是因爲曾經一起奮戰在副本的“戰友”，慢慢的都消失了。
遊戲的樂趣也就沒有了……
……
所以，
隋波並不擔心像卓越、趣拍這些對手。
電商的競爭是全方位的體系，他們比起早在97年，就開始不斷在電商的平臺系統、物流、儲運、支付等方面，進行大手筆投入的易趣，差的太遠了！
在阿里沒有入局之前，
電商方面，隋波完全可以放手給宋健、李欣、龐勇、黃海爲首的易趣團隊。
經過這麼多年的摸索，和隋波的不斷提點。
易趣的這隻管理團隊，可以說是國內對電商業務瞭解最深的一羣人。
不僅經驗豐富，都是從一線摸爬滾打過來的；而且對電商未來發展方向的理解上，也是超出這個時代的！
隋波還是很相信他們的能力。
他也不擔心老李的必應、甚至是Google中國。
老李雖然在搜索技術上有優勢，但是在戰略眼光和佈局上弱了一點，而且太注重商業價值。
按照現在必應的發展軌跡，已經開始有前世的趨勢。
商業化上越用力，必應未來的發展上限，反而會越低……
因爲它必將偏離搜索的本質，那就是通過技術來驅動信息的整合和優化，從而改變人們的生活方式，進而改變世界！
百度和必應，雖然表面上看是非常相似的兩款搜索引擎。
但背後的理念，已經走上了兩條截然不同的道路……
百度的競爭對手，現在已經是Google了！
隋波唯一擔心的，就是騰訊。
社交這個領域，容不下兩個巨頭！
就像美國一樣：
Myspace出現後，風靡一時的Friendster立刻就衰落了；
Facebook出現後，Myspace也很快就走向了沒落……
用戶只會頻繁的使用一個社交網站，並依賴於這個社交網站所形成的關係網絡。
前世國內社交網站的歷史，同樣如此：
從最初的Chianren，到曾在SNS時代冒起的51.com、貓撲、開心網、人人網……，雖然都曾有過一段時間的輝煌，但最終都消失了。
唯有騰訊，不僅始終存活了下來，還越來越龐大……
這樣一比較，就可以看出，小馬哥的恐怖之處！
互聯網時代，老牌巨頭，被新的創新所顛覆，其實是常態。
而騰訊能夠在每一次新的浪潮出現時，就快速轉身，不斷迭代。
不僅沒有被顛覆，反而利用龐大的用戶規模和“微創新”的產品升級，打敗了一個個挑戰者。
光是這一點，就值得隋波警惕了！
更不用說，現在易信是領先者，騰訊是追趕者。
小馬哥反而可以更有方向和針對性的，來進行“模仿”，都不用試錯了……
易信唯一的優勢，就是用戶規模和“易趣系”的生態體系，這可以增加騰訊追趕的難度，並從多個維度，來對騰訊進行降維打擊和遏制。
隋波在研究了硅谷的社交興衰歷史，仔細思考了Facebook成功的原因後。
堅定了一點：
那就是，絕對不能讓騰訊發展起來！
不過，這一點並不容易。
最大的問題還是在於市場容量。
國內現在的網民總量，按照CNNIC的統計，大概在5200萬，隋波預計實際上也不會超過6000萬。
這一點可以從“易趣系”後臺的數據中，更清晰的看到。
用戶量最大的兩款產品，Qmail和EM，現在的用戶數分別爲1.3億和1.2億。
CNNIC的統計報告中稱，目前國內網民平均每人擁有3.4個郵箱，4.8個即時通訊軟件。
這其實是一個相對平均的推算。
易趣自己的後臺統計更準確：
Qmail的實際用戶數爲4630萬，也就是說佔了現有網民總數的77.2%，平均每個用戶註冊了3.56個郵箱。
EM的實際用戶數爲3250萬，佔網民總數的54.2%，平均每個用戶註冊了2.7個EM賬號。
這主要是因爲：
有用戶忘記之前的郵箱和EM賬號，重新註冊；或者註冊了幾個賬號的情況。
隋波預計，騰訊宣稱註冊用戶突破了6000萬，其實際用戶，應該在1500萬-2000萬左右。
這個數字已經非常高了，佔到了網民總數的30%左右！
而且，EM和QQ都是主打年輕用戶羣，用戶的重合度非常高！
這還不像前世是QQ和MSN之爭，MSN主要是針對白領和上班人羣，兩者的用戶羣體重合度不高，
這種情況下，易信和騰訊之間，遲早必然有一場你死我活的較量，最後留下一個勝者！
隋波發現，他還是太感情用事了……
小馬哥估計就是早早看出了這一點，纔會在融資時，對他那麼提防。
而隋波卻一直以來，因爲前世的記憶所惑，放任了QQ的發展步伐，甚至還想着坐收騰訊未來的紅利……
現在想想，何其幼稚！何其可笑！！
當想通了這一點之後，隋波就明白，不能留手了，必須儘快把QQ打下去。
因爲未來的幾年，都會是國內互聯網用戶激增的階段。
2003年超過8000萬、2004年突破1億、2005年1.2億、2006年1.4億……，每年都以2000萬以上的規模增長。
到了07年後，更是突破2億，隨後以5000萬-1億每年的增速，2010年暴增到4.6億！
如果從這個趨勢來看，現在的領先優勢，其實是非常不保險的。
易信必須儘快取得決定性的優勢，才能在搶奪新增用戶中，佔據先機。
社交業務上，必須要進行戰略性的調整了……
核心目標只有一個：
那就是用一切手段，在穩固現有用戶的關係鏈基礎上，搶奪新增用戶！
隋波覺得，只有把國內市場份額，提高到70%以上，才能實現真正意義上的網絡效應。
形成競爭壁壘。
所以，他纔會在例會上，用“討論在美國建立社交網站”的名義，把周杰召來硅谷。
之所以不在會上說……
還是因爲，他希望給國內的管理團隊留下一個印象：
“波總放手讓你們去自己決策，大膽去做，不要怕犯錯。”
好不容易給這幫人鼓舞了士氣，放權讓他們獨當一面。
這種時候，在例會上還是儘量不給出直接的決策爲好。
類似易信這種情況，下來單獨和周杰談就可以了。
國內短期內的市場競爭，隋波並不放在心上。
之所以讓各公司的團隊自己來應對和決策，也是因爲，現在的國內互聯網還是相對低烈度的競爭態勢。
而易趣系的優勢，太強了！
儘管分拆了，但實際上外界並不清楚……
無論是高層的“戰略決策委員會”，還是下面各業務線人員的頻繁互動和協作，易趣系依然在技術、資源等方面，形成了高度的協同作戰。
這種情況下，只要不出大的意外。
比如管理團隊的腦子忽然集體“抽風”，又恰好沒有通知到隋波……
在戰略方向清晰的情況下，常規的市場競爭，不會有大的問題。
在硅谷深入的瞭解了美國互聯網市場的競爭之殘酷，尤其是各互聯網巨頭，甚至加上微軟等IT巨頭錯綜複雜的競爭之後。
隋波再回頭看看國內。
這才發覺，國內的互聯網發展環境，真的太安逸了……
當然，國內互聯網的蠻荒時期的競爭，也有自己的特色，畢竟國情不同。
也不能簡單說國內的市場競爭是小兒科……
可能沒有美國那麼商業化，但各種小手段也是層出不窮。
只是，太陽底下沒有新鮮事。
從市場趨勢、業務發展、產品的角度，隋波還是有信心，至少近十年內，他不會犯錯！
現在只是需要不斷的學習和提升，他對互聯網、對硅谷、對那些“偉大”公司、對世界經濟形勢的深入理解。
這一切，終將成爲他成長的資糧，爲“易趣系”的發展，打下堅實的基礎。
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