隋波放下茶杯，輕笑道：
“陳總，之前Joe已經把情況，大致跟我說了。
易趣投資永樂已經有一段時間了，我們的合作一直都很愉快。
你放心，能幫我一定會幫的。
先別急，喝杯茶，我們慢慢聊……”
他神情平靜的這麼一說。
陳曉也感覺，自己好像表現的有點太急切了……
眼前這位雖然年輕，
可既然能成就如今這麼大的事業，以及從以前接觸的情況看，也不是善茬！
論起“老奸巨猾”，比國美的老黃更甚……
不是那麼好糊弄的。
當下打起十二分的精神，坐下喝了口茶，琢磨着怎麼才能說動隋波。
隋波倒沒有先談國美收購的事。
而是饒有興致的，問起了目前國內家電市場的情況。
他想弄清楚，
爲什麼目前無論國美還是永樂，在經營上都陷入窘境的原因。
要知道，這幾年正是國內GDP增長最快，人們消費水平增長較快的一個階段，房地產市場爆發，家電產品是人們生活的必需品，剛需。
就算有電商攪局，激烈的價格戰壓低了利潤空間……
但按理來說，
像國美、永樂這樣的巨頭公司，也完全可以憑藉着規模效應和供應鏈的優勢，通過運營效率來壓低成本。
以他們的體量，怎麼都應該賺錢的啊！
看人家蘇寧，經營就很穩健，被人稱爲是“只賺錢，不爭老大”……
說起這一點來，陳曉等永樂的管理層們，那可真是一肚子苦水。
沒有人比他們這些幾乎一輩子搞家電零售的人，更熟悉市場了。
從國美掀起的“價格戰”、“全國擴張”，引發了全行業不得不跟隨的惡性同質化競爭。
到加入WTO後，國外巨頭如百思買等也殺入國內……
不擴大規模，就只能等死！
可擴大規模，也就意味着成本的激增，
這些成本包括門店、人員、庫存、營銷、促銷費用等等。
至於盈利……
其實在經歷數度價格大戰和商企對壘後，目前國內的家電連鎖業已經形成自己的特點：低價、規模化、專業化。
真正的贏利點，並不在銷售的商品本身利潤，而是“其他業務”的收入！
所謂的“其他業務”，
指的是主營業務之外的業務，包括進場費、廣告費、促銷費、店慶費等等。
這些“價外費”早已經是公開的秘密，也是供應商怨聲載道的由來。
以去年爲例，
國美毛利率爲8.63%，其中其他業務所產生的利潤佔利潤總額的71%；
蘇寧的毛利率爲8.74%，其他業務利潤是主營利潤總額的172%；
永樂這兩個數據分別爲6.96%和112%……
而同期，美國最大的家電連鎖商百思買的毛利率爲24.53%！其中其他業務佔利潤總額的59%。
由此可見，國內家電連鎖業實際在商品銷售上的利潤有多低了……
這也直接造成了，家電連鎖企業只能通過不停地血拼價格，追求銷售規模。
而在每週甚至每天熱鬧的促銷、賣貨的表象下，
就是全行業利潤下滑的冷酷現實……
陳曉嘆道：“波總，中國老百姓購物的習慣，就是貪圖便宜，
價格戰就是競爭最主要，也最有效的手段！
國美從去年掀起的行業併購，其實也是業內的共識……，儘快通過產業整合，進入巨頭競爭的時代。
越快整合，內耗越低，從長遠發展來看對行業也更有利……”
他話還沒說完，
隋波卻笑着接了一句：
“哦？聽陳總的意思，你其實也是贊同整合併購的？”
陳曉一愣，隨即點頭道：
“是的，年初我專門邀請幾家公司的掌門人聚會。
其實也是希望大家能聯合起來，減少這種無意義的內耗，形成一個聯盟。
……可惜大家的分歧太大了。”
這沒什麼可向隋波隱瞞的，媒體也報道過。
隋波點頭笑笑不語。
併購整合，消除內耗，這一點本身的確沒錯，
可是怎麼在併購後，能夠真正提升運營效率？避免“大而不強”，纔是關鍵。
前世的國美，就是“併購”路線的代表。
除了一連收購了多家區域家電連鎖企業之外，五強裡，老黃就一連併購了永樂、大中。
甚至發出豪言，要併購蘇寧，一統天下！
可是結果呢？
隨後國美的“產業整合”，並沒有帶來經營效率的提升。
反而只是靠“壟斷”優勢，更加壓榨供應商了……
老黃也因爲家電連鎖零售的利潤太低，賺錢太慢，直接放手給陳曉去運營。
自己轉身搞起了房地產、資本運作。 wωω¸TTKΛN¸co
後來隨着老黃進去，國美又經過“黃陳之爭”內亂，業績一路下滑……
再反觀如今的家電連鎖巨頭中，唯一一家在未來存活並且活的很好的蘇寧（國美也依然存活，只是已經掉隊了）：
老張就是堅持走“自主發展”道路，鮮少併購。
並且致力於提高“單店收益率”，每開一家店都能保證盈利。
同時在互聯網時代來臨時，積極“擁抱互聯網”，順利轉型電商，形成了線上+線上的模式。
結果等到互聯網巨頭們開始殺向線下時，蘇寧又抓住了“新零售”的機會……
可見，所謂的行業整合，並不只是“併購”一條路。
堅持自己的經營模式，不斷進步，在市場競爭中的優勝劣汰，也是一種“整合”！
陳曉說的興起，
乾脆起身，走到掛在牆上的一張巨大的全國地圖旁。
對上面標註的各家公司的市場競爭“戰略形式”，解說了起來……
隋波一邊聽，思緒卻不覺飄散開來。
說實話，之前幾天裡。
他滿腦子都是芯片、操作系統、智能手機，全球科技競爭，IT巨頭的你追我趕，國家在衆多科技領域的落後……
這些遠離人們生活，牽扯到國家高度的科技戰略的問題。
忽然切換到永樂這邊，
貼近老百姓生活的價格、商品、門店等等商業問題，反而讓他產生了一種奇妙的錯落感……
本來他想拿永樂併購案，來發泄一下心中煩躁的心思。
忽然淡了。
隋波如今的層面，遇到問題，很容易從“歷史”發展的高度來思考。
就好像現在，
他腦子裡閃過的一個念頭竟是：
我們努力去發展科技，進行技術創新，到底是爲了什麼？！
不就是爲了讓人們的生活，變得更加美好嗎？
而技術改變生活，只是一個方面……
像眼前的永樂這樣的傳統零售行業，其實是更接近人們的生活。
製造業的產品品質、消費購物的體驗，也是能夠切實提升老百姓的生活水平，讓他們感受到國家發展和技術進步的地方！
由永樂，隋波又聯想到最近在他的關注度裡，越來越少出現的易趣電商業務……
想到了當初他剛剛重生回來時，第一個創業的念頭。
“國計民生”！
就是這四個字，是隋波重生之前，對互聯網產業尤其是電商業務，感受最深的一點！
直接促使了他以電商，作爲了創業的開端……
當隨着從易趣到星河，到現在的星漢，隋波旗下的業務發展越來越大，越來越多。
他很多時候思考問題的方式，不覺間已經脫離了最初的想法。
怎麼去進行全球競爭、成爲市場第一、建立偉大的公司……
這些想法，已經佔據了他大部分的腦海！
他一直擡着頭向前跑，希望能夠帶領着星河系、星漢這些公司，飛的更高！
卻很久沒有低下頭，看看芸芸衆生，瞭解他們的喜怒哀樂，如今的生活了……
這一刻，隋波忽然意識到，
家電連鎖行業，以及電商、傳統零售業。
並不是他用來肆意發泄的地方……
相反，其重要性和芯片、操作系統這些核心技術，是相同的！
他回想起當初還一無所有時，給易趣設立使命價值觀時的想法：
“讓世界更簡單，更有趣”
當時在他自己的內心深處，其實也只是把這句話當成了“忽悠”人的口號。
但如今回頭再看，才發現，“大道至簡”。
一切科技創新和發展的目的，不就是讓人們的生活更方便，更簡單，更美好嗎？
技術和商業，科技發展和生活水平提高，其實是相輔相成的！
隋波的思維飛快的轉過一圈之後，再回到現實中……
他的想法已經變了。
國美和永樂的這次併購案，他不再考慮“佈局”，考慮“未來”。
他應該從現在、從當下，就用自己的力量，
來推動中國的商業環境，變得更加有序；
用戶能夠享受到更好的產品，更好的購物體驗，無論是線上還是線下……
之前易趣和永樂合作搞的“新零售”試點，其實只是小打小鬧。
在門店設個體驗區就完事了，最多在信息系統上進行了優化和部分對接。
之所以進展緩慢，主要也是因爲隋波自己心裡沒底……
畢竟前世阿里提出“新零售”戰略時，已經是2016年了。
提前了十年，目前各方面的條件是否成熟，隋波也沒譜，所以只能是先摸索着小步走。
但仔細想想，
今年的中國社會零售總額在7.5萬億，到17年是5.2萬億美元（約36.6萬億），5倍的增長而已。
而08年金融危機後，
就是整個零售行業，從無序粗獷的瘋狂增長期，向以數字化爲基礎的“新零售”轉型期！
隋波覺得自己之前忽視了這一趨勢……
應該加快動作了！
同樣是幾百億，如果扔進芯片產業，可能只能建幾條生產線。
但如果扔進目前國內的商業零售領域裡，就是一條超級大鱷……
“鮎魚效應”只需要一條鮎魚，但如果進來的是一條鱷魚呢？
想到這裡，隋波看向陳曉……
這個人，能夠承擔他改造傳統零售產業環境的目標嗎？
夠嗆！
老黃？蘇寧老張？京東老劉？還是張勇？
…………