如果你不知道目的地在哪裡，你可能永遠無法到達。
隋波當然很清楚，自己目的地在哪裡：
帶領易趣成爲一家偉大的互聯網公司；
推動和引領中國互聯網產業發展，屹立於全球數字經濟巔峰；
爲中國的大國崛起和民族復興，在新經濟領域做出貢獻！
但是，靠隋波一個人，是無法達成這個“偉大”目標的……
他需要他的夥伴——管理團隊，甚至公司的每一個人，都能和他一樣，清楚的知道目的地在哪裡。
並且，發自內心的願意和他一起並肩作戰，達成目標。
這就是公司管理的本質和核心！
使命、願景、價值觀，這些其實都是爲達成目標而服務的……
再具象化一些：
公司文化，就是一系列使命、願景、價值觀的體現，也是公司中行事的準則。
目標不是憑空達成的。
怎麼凝聚組織裡的所有人，去向着共同目標前進，努力奮鬥？
這就需要公司的領導者，創建一種積極向上且強有力的文化。
在商業中，
離心離德不是個抽象的哲學問題，而是切實存在的問題……
實際上，德勤做的一項管理和領導力的調研結果顯示：
“留住和提升員工敬業度，是公司領導者第二關注的問題，其重要性僅次於如何迎接構建全球領導力的挑戰！”
而研究發現，
明確的目標和積極向上的文化，是激勵員工和提高工作滿意度的重要因素。
堅持公司文化價值觀的員工，在各種相似的條件下，會表現出一致的行爲。
這不僅可以幫助公司提高效率，快速的做出可靠的決策。
並使得公司中的員工，都能夠將個人的目標和公司的大目標融合，清晰的知道自己應該做什麼，怎麼做。
所以，從公司管理的重要程度層級上來看：
第一層，是確定一個最高的目標；
這將是一個公司的立身之本，也是公司存在的意義。
就像隋波之前給易趣定的目標是：
“成爲全球最偉大的互聯網公司”。
第二層，是建立能夠去往這個目標的使命、願景、價值觀（企業文化）；
怎麼成爲全球最偉大的互聯網公司呢？
那就是“改變世界”、“讓世界更簡單、更有趣”。
要做到改變世界，易趣選擇的文化價值體系就是易趣七德：
“用戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、創新、開放”。
這就是易趣公司一切工作的行爲準則！
第三層，制定戰略和策略；
有了目標和文化，這才能在目標和文化的框架內，制定公司的長期、中期戰略和策略。
事實上，戰略和策略是和目標息息相關的，是爲了達成階段性目標的具體執行方案。
第四層，則是建立行之有效的管理體系。
管理體系的實質作用，是“承上啓下”。
承上：將公司上層建築的願景、戰略、策略具象化；
啓下：來指導具體的工作，也就是項目、任務的制定和執行。
第五層，纔是確定具體的項目和任務；
也就是爲了達到某個階段性目標，戰略，所需要做的具體工作，如項目、產品、技術、市場……等等。
這些大家平時覺得，公司最主要的事項，其實都是戰術層面的措施！
這五個層級，就像一個金字塔一樣。
構成了一家公司最核心的管理體制，也是一切工作的本源！
隋波作爲易趣系這艘已經越來越龐大的“戰艦”的掌舵人。
他需要考慮的，就是這五個層次的問題。
確定目標，創建文化，制定戰略，建立管理體系、批准項目和任務！
……
在創業這幾年裡，隋波基本上還是模仿爲主。
他前世只是個普通的互聯網“中層”管理者，只是做具體執行工作，還沒有到考慮前四個上層建築的層次。
所以在創業之初，他更多的是在“Copy”前世的阿里、騰訊等巨頭公司的管理模式。
價值觀和運營抄了阿里的；組織架構和產品抄了騰訊的；
技術和市場營銷策略，則抄了百度的……
也算隋波運氣好。
在97年時，國內各個階層對互聯網的瞭解都非常淺薄，甚至惘然無知。
就連美國，也是在摸索中前行……
雖然像IBM、GM、微軟、惠普等傳統IT巨頭公司，都有着成熟的管理體系和文化。
但整個世界，都還對互聯網時代的一切，感到陌生……
易趣崛起於帝都。
依託着帝大、水木、人大等國內頂級學府的人才資源，又有隋波這個亂入的“Bug”，提前將十多年後，比較成熟的互聯網公司管理方法用上了。
結果，易趣也因此煥發出了蓬勃的生機。
抓住了時代的機遇，獲得的令外界所有人都驚訝的成功。
但就像之前，隋波決定去硅谷的問題一樣。
當易趣發展到今天的規模，隋波已經不能靠“老本”來管理易趣了。
一方面，國內外的衆多未來的“巨頭”們已經紛紛出現，並且逐漸成長、成熟起來。
市場競爭日益激烈，更考究公司在管理方面的細節，團隊的創新力和執行力。
另一方面，面對時代的機遇和巨大的空白市場。
隋波沒有控制住自己，涉足的業務太多了！
像電商、搜索、社交這樣的核心業務，其實各自有着不同的特性和商業理念……
在業務發展方向、技術特點、用戶羣體、商業模式、產品理念等方面。
是有着巨大差異的！
就算將來發展到一定的規模後，在大數據層面會重新產生交集……
但是現階段，如果不能聚焦和專注。
那麼，當市場瞬息萬變，對手的快速成長，在激烈的市場競爭中，落後和失敗的風險，就會非常大！
之前的公司拆分，對管理團隊下放授權。
其實也都是隋波迫不得已之舉。
就算有着對歷史和時代大趨勢的“先知”。
可如果他的認知和管理能力跟不上，這個弱點就有可能會在激烈的市場競爭中，被無限放大！
更何況，就算隋波對大趨勢瞭解，但具體到現實世界中，就不是那麼簡單了！
姑且不提他帶來的“蝴蝶效應”了……
就算是正常的世界，也是無比繁雜，各種因素交錯互相影響，無數不可知的事件隨時會出現……
就像有人形容說：
“世界就像個巨大的彈球機，管理者做出一個決策，就像是發出了一個彈球。
然後它開始不可預測的亂彈，觸發了其他的鏈條和事件。接着其中一些事件就會反過來互相影響。
結果，我們很難知道彈球會在哪裡停下。”
這種難題和挑戰，在商業過程中會隨時面臨。
沒有足夠的知識儲備和經驗沉澱，沒有敏銳的洞察力、快速的判斷和決策力，就很難妥善的應對。
當然，最重要的，還是要有一個有效的管理體系。
能夠通過這個管理體系，調動起公司更多人的能力和才華。
弱化隋波個人的能力因素，而是彙集更多有能力的人，共同來做判斷和決策。
只有這樣，隋波才能規避掉他的弱點，繼續發揮出他在大的戰略方向方面的優勢！
管理問題，已經是刻不容緩了。
不過，隋波這次硅谷去的非常有價值！
他發現，在前世曾被Google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至，令國內的字節跳動在巨頭環繞中突圍而出的OKR管理法。
其實已經在硅谷頗有影響力了！
毫無疑問，這就是現階段對易趣系而言，最有效的管理手段了！
OKR（Objectives & Key Results，簡稱OKR），也就是“目標與關鍵結果法”。
這是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。
根據OKR的方法論，
目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。
關節結果則是檢查和監控我們如何達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是具體的、有時效的且具有挑戰性的，但又必須是能實現的。
最重要的是，它們必須是可衡量的、可驗證的。
“如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那麼它就不算是一個關鍵結果。”
OKR有四個關鍵的要素：
-對優先事項的聚焦和承諾。
少就是多，高績效的組織應該聚焦重要的工作。
就像老喬常說的“創新意味着對1000件事說不”，一般而言，季度OKR理想數量爲3-5個之間，只有當目標數量保持在很小的時候，才能足夠聚焦。
-團隊工作的協同和聯繫。
OKR具有透明性，上至CEO，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。
每個員工的個人目標，都和公司計劃緊密結合，並與其他團隊展開通力合作。
這種自下而上的協同，將個人貢獻和組織成功聯繫起來，可以加深員工的主人翁意識，促進個人的參與和創新。
而這種公開的目標，也使得每個員工參與其中的同時，更容易看出誰在集中精力做着公司最重要的事項。
透明的OKR將每個人的工作與團隊工作、部門項目和整體組織使命聯繫起來。
人類作爲一個“物種”，渴望彼此之間建立聯繫。在工作場合，人們對領導者在做什麼，與自己的工作如何相融，天然的充滿了好奇，所以在工作協同中，會發生微妙的積極變化。
最重要的是，組織毒瘤——如猜疑、推諉、政治化等也在這種體系的作用下，失去“毒性”。
實際上，這一點也是前世時，字節跳動成功的關鍵一點！
-責任追蹤。
OKR是數據驅動的，定期檢查、目標評分和持續的重新評估，可以讓OKR充滿生機。
就像美國的質量管理大師，愛德華戴明說的：
“我們信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必須用數據說話”。
數據驅動還有一個好處，就是驅動員工。
就好像微信運動，爲什麼人們喜歡使用？
除了和朋友的比賽之外（至於監視伴侶就不說了……），是因爲人們渴望知道自己每天都有所進步。
研究表明，取得可量化的進步，相比公衆認可、金錢刺激或者實現目標本身，對人更有驅動力。
通過OKR系統的每日跟蹤和定期檢查，可以讓員工對自己的工作進展更有激情和動力。
-充分延展進而挑戰不可能。
這一點是OKR之所以爲那些“偉大”公司所推崇的重要原因。
通過OKR，激勵公司和員工不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出人們的想象力。
通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我！
……
隋波本來在爲公司接下來的管理問題發愁。
當他發現OKR管理法已經在硅谷一些公司中應用時，第一時間就和OKR的著名推動者，KPCB的合夥人、也是Google的天使投資人，約翰·杜爾（John Doerr）取得了聯繫。
深入的和約翰探討了OKR管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那樣……
拆分後，易趣作爲電商平臺，將會是運營驅動的商業模式，線上+線下的電子商務，可以量化的交易額和銷售指標，這些都是現行的KPI制度比較適應的。
但是像百度這樣的搜索平臺，是典型的技術驅動型公司！
就像Google一樣，商業化更多的只是爲了保證公司運營和提供技術研發資金……
百度的發展方向和公司文化，應該是不斷在技術上進行創新。
通過搜索引擎來積累數據，從而對大數據、深度學習、AI人工智能等未來的核心領域不斷進軍！
換而言之，百度在易趣體系中，承擔着技術引領者的重任。
這時，KPI這種傳統的業績考覈的管理方式，就不太適用了……
OKR管理方法，就是最佳的選擇！
至於易信（新易迅）。
隋波將其定位爲未來承擔文化、娛樂、傳媒功能的社交平臺。
就像騰訊前世時，正在以“資本+內容”，IP孵化的方式，悄無聲息的向“網絡迪斯尼”的方向發展一樣。
隋波認爲，易迅未來的發展方向，將是對海外進行中國軟實力和文化輸出的核心平臺！
不過因爲易信和騰訊兩家公司剛剛合併。
隋波需要先處理好，兩家合併過程中的文化、管理體系，尤其是人員方面的融合。
在小馬哥這個不確定因素依然存在的時候，他不準備對易信有大的動作。
等到年底新易迅上市後。
看小馬是走是留，再進一步做組織架構的整合！
不過，由於文化娛樂等內容業務的特點，新易迅的管理方式上，可能需要結合OKR和KPI兩種方式。
甚至還需要引入比較嚴格的審覈制度……
到了一定的規模，這也是很敏感的領域啊！
…………
文化、制度是一方面。
隋波爲了進一步彌補自己的能力，提高易趣系未來發展的上限。
除了通過OKR驅動自下而上的創新、目標與關鍵結果管理外……
他還準備組建一個智庫！
其實在前世，那些巨頭公司都有屬於自己的智庫（智囊團）。
阿里最早有“參謀部”，參謀長就是曾鳴。
後來更是搞了阿里學術委員會，羅漢堂等，邀請全球社會科學家和實踐者，研究數字技術對經濟和社會的影響。
騰訊也有“騰訊研究院”。
騰訊的這個研究院，並不像Google、微軟、百度等公司的研究院，主要做技術研發，而是做社會科學研究。
像什麼法律研究中心、產業與經濟研究中心、社會研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、專利與創新研究中心、“互聯網+”創新中心等。
圍繞互聯網法律、公共政策、互聯網經濟、大數據等研究方向，與國內外研究機構、智庫開展多元化的合作。
這些智庫邀請的專家們，其實就是老馬和小馬哥的智囊團！
在做一些重大決策時，爲他們提供更廣泛和更高層面的視野和建議。
隋波準備在控股公司（星河控股）層面，組建兩個機構。
第一是將之前的“戰略決策委員會”升級爲“合夥人會議”。
這個合夥人會議，他借鑑了老馬前世的合夥人制度，將採用“合夥人+委員會”的模式。
一方面，把更多的優秀人才提拔到決策層，來充分發揮他們的智慧和才能。
另一方面，也不至於在拆分後，削弱集團層面對各公司的控制力！
拆分和授權，只是出於業務和大環境考慮。
隋波想要建立一家在全球有影響力的巨頭集團，就必須整合所有的力量。
不可能真正允許他們，太過“獨立”的發展。
此外，隋波準備籌建星河控股“顧問委員會”！
這個“顧問委員會”，主要邀請國內的一些經濟學家和管理學的專家，比如帝大光華、水木經管學院、長江、中歐等商學院的教授，擔任顧問。
一方面，請他們對易趣系的公司進行調研和診脈，幫助易趣梳理管理上的問題。
同時，隋波也可以在這個過程中，挑選一些合適的人選，成爲自己的智囊團。
另一方面，也是擴充自己在國內學術領域的人脈資源。
不要小看這些專家，他們的影響力可是直入府院的！
而且這些人大多桃李滿天下，在國內的話語權極大。
光是他們的聲望和學生弟子，就能夠幫助易趣系在國內獲得更多的資源和合作夥伴了……
當然，這個顧問也不是那麼好請的。
隋波估計，還要藉助帝大的資源來辦。
爲了迎接未來的挑戰和發展機遇。
隋波現在也算是殫精竭慮，做好了一切準備……