正所謂戰略決定結構，結構也在反作用於戰略。
爲了以後公司的良好發展，石莫需要提前佈局，於是對霍建檸說道：“未來公司的產品將越來越多，爲了支撐以後公司戰略的實施與達成，需進行階段性戰略調整，同時，新世界公司要同步進行一系列的流程再造、組織結構變革，從現在直線性的組織結構，改變成爲直線參謀職能制的組織結構。”
以前新世界只有一個遊戲機，聚焦於單一產品的持續開發與生產，銷售上採取以大城市爲主的低價策略。所以那時組織結構也不需要複雜，但權力卻需要集中，以便能快速統一調配資源參與市場競爭，並快速反應外部環境的變化。所以採取直線職能制的組織結構也是和公司當時的戰略發展是相匹配的。
以前公司的直線性組織結構有着巨大的優勢，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任務。
但現在不同了，公司逐漸從集中化戰略轉向橫向一體化戰略，從單一研發生產銷售遊戲機產品逐漸進入到個人電腦、網絡通信、傳輸等多類產品領域，戰略開始朝着多元化方面發展，從而成爲一個能提供全面通信解決方案和各類終端產品的公司。
霍建檸聽了有些驚訝，石莫這是要對公司進行大手術啊，這會改變很多人利益的，不知道對他有什麼影響，想了想說道：“隨着新世界的戰略發生巨大的變化，組織結構也是要隨着戰略的變化而進行調整了。老闆，您想要怎麼改呢？”
霍建檸作爲掌趣遊戲機公司的總經理，很瞭解公司此時面臨的問題，原有的集權式的直線型組織結構的優勢已經變成公司發展的劣勢，缺點也日益突出。一個是沒有專門的職能結構，他的負擔變得越來越重，部門之間的協調也很困難；另一方面，新世界遊戲公司的員工數量也極速的增加，如果還沿用原有的的舊的管理組織結構，肯定就會制約公司的進一步發展。
石莫回答道：“我要成立一個新世界技術有限公司，公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業劃分的產品事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均爲利潤中心，承擔實際利潤責任。”
石莫還對組織結構提出了明確的要求：管理部門的構建原則，即職能專業化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。
事業部建立的原則，即對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以按產品領域建立擴張型的事業部，實行集中政策，分權經營，是利潤中心；按工藝過程建立服務型的事業部。
地區公司的劃分原則。地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和儘量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。
石莫推行的事業部和地區公司制可以看成是新世界經濟利益的主要來源，公司總部，主要是公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監督。總部主要做重大決策控制和服務，以集中優勢資源和精力突破市場難點。
石莫說道：“新世界技術有限公司的具體組織構架，在集團層面，新世界技術有限公司的平臺職能部門有：營銷中心（產品市場部、市場開發部、市場宣傳部和銷售支持部），生產中心（工廠/供應鏈採購/製造），財務中心，人力資源中心，行政中心，客服中心，品質中心，研發中心（2012實驗室），法務，審計部，公共及政府事務部，專利部，地區部（代表處），戰略和發展部，質量與流程廳，道德與紀律部，安全部等。事業部暫時分爲遊戲機事業部，個人電腦事業部，處理器芯片事業部，儲存芯片事業部，系統事業部，應用軟件事業部。各個區域組織和地區分公司，成立多個大片區，各大片區拆分爲20多個地區部。”
由於新世界的產品品種較多，每種產品都能形成各自市場，石莫這是要將產品部門化，按顧客（市場）成立相應的事業部。按產品設置若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管，擁有完全獨立的經營自主權、實行獨立經營、獨立覈算。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，爲企業貢獻出一份利潤。以後只要某個事業部發展壯大起來了，石莫還可以將其獨立出去，成立子公司，也就是所謂的業務單元公司化。