其實張宣寧也問過大哥張宣淞，從業務互補性來說，嘉穀與永惠超市無疑是天作之合，他爲什麼會更傾向於與衆盛資本合作呢？
張宣淞當時是以衆盛資本能更好地輔助永惠超市上市這一理由說服了張宣寧。
其實不然。
作爲同省企業，難道他看不出嘉穀的崛起之勢嗎？
但張宣淞擔心的，偏偏就是這一點。
嘉穀糧油奮起反抗家樂福時，他一度爲嘉穀叫好；但隨後嘉穀接觸了己方並表示有意入股永惠超市加深合作時，他反而冷靜了下來。
如果是一般的農產品供應合作，他當然求之不得。但涉及到入股，他就不得不多想了。
與嘉穀合作，固然能在農產品供應鏈上得到極大的補強；但嘉穀對永惠超市碾壓性的實力優勢，令張宣淞極爲擔心永惠超市會淪爲嘉穀的附庸，甚至是被嘉穀吞併。
衆盛資本雖然在資本實力上同樣是永惠超市不可比擬的存在，但資本只是資本，任何時候，把錢變成一項產業，尤其是一項在某行業內擁有一定優勢和根基，可以陸續有產出的產業，都並不那麼容易的。
張宣淞有信心在衆盛資本入股後把控好局勢，但面對同樣是做實業且涉及領域多有重合的嘉穀集團則毫無把握。
但現在，嘉穀的董事長親自前來，且顯然已經說服了股份出讓的潘華，來者不善啊！
既要考慮到以後的合作不能將關係弄僵了，又要婉轉拒絕嘉穀的入股，真的是頭痛。
張宣淞不由得嘆了一口氣。
……
雖然各有心思，但齊政和張宣淞的第一次見面很是平和，甚至稱得上是相談甚歡。
張宣淞固然感嘆齊政的年輕有爲，齊政也略帶欽佩地看着眼前的這個身形不高的男人。
進入21世紀，新舊交織，零售在中國變得空前複雜與多樣，但也充滿着前所未有的想象力和機會。從04年到08年，有三年的內地首富出自零售業，即可見一斑。
張宣淞領導的永惠超市，是國內零售業的一個標杆。
電商時代來臨後，外資零售巨頭們轉型電商均以不同程度失敗告終。其中，家樂福、沃爾瑪等期望從電商的短板生鮮上突破，但不幸的是，永惠超市已成氣候，沒有給家樂福們留下任何市場空隙。
而且，讓巨頭們後背發涼的是，生鮮損耗高歷來是超市經營者心頭之痛，而永惠超市把它做到業內最低，僅略超2%，僅此一點就宣告家樂福們，生鮮這條路走不通。
雖然永惠超市戰勝了所有對手，最後也敗給了時代，投靠了電商勢力，但不能因此忽視張宣淞在國內生鮮經營突破上的推動作用。
齊政面對張宣淞與面對潘華採取的策略明顯不同。
面對潘華，齊政只要表示出對其觀點的認同以及提供實打實的支持後，潘華就繳械投降了。
但面對張宣淞同樣的操作顯然不行——張宣淞的控制慾更強。
因此齊政先聲奪人：“張總，我跟潘總聊過，永惠超市如果想更快更順利地擴張到全國，其實最好是推動業務組織的變革。”
張宣淞眉峰一動，將口中想要婉拒的話嚥下，決定先聽聽齊政的意見。
WTO規則生效後，跨國零售巨頭在國內加快向中西部和二三線城市擴張，家樂福與沃爾瑪每年都以兩位數的速度增設新門店。
本土零售企業也在拼速度，跑馬圈地。張宣淞是看在眼裡，急在心裡。此番順勢引入戰略投資者，也是爲了增強擴張的資本。
嘉穀本身的經營範圍已經擴張到外省，不妨聽聽其成功之言。
齊政淡淡一笑，道：“嘉穀集團內部對零售終端做過調查，因爲國內疆域遼闊，經濟環境、人文環境等方面存在較大的差異化，商超針對各個區域城市的門店規模、營銷等做出差異化的適配，更能滿足存在需求差異的各地消費者。”
“比如在東北地區，由於氣候原因，消費者多習慣一站式購齊，所以商超在東北的門店經營面積普遍較大，且品類佈局清晰。”
“而在北上廣深等地，零售業較爲發達，消費者對於消費的體驗和品質要求很高，爲適應消費分層，商超在規模、品類、設計、營銷策略等方面要做適應性的差異化調整。”
“另外，根據不同的商圈和消費羣體，也適合開不同模式的店面，譬如瞄準家庭主婦和中老年的全品類標準店，或瞄準年輕消費羣體的生鮮小型店……”
齊政撇了聽得入神的張宣淞一眼，繼續說道：“面對着這樣複雜的形勢，‘放權’纔是永惠超市擴張的最佳選擇。”
張宣淞一怔，擡眼對上齊政意味深長的目光。
張宣淞鎮定自若地收回視線。
齊政不以爲意，繼續道：“對於生鮮超市來說，‘大區合夥人制度’的運營架構無疑具有相當的優越性。”
大區合夥人制度就是由其總部戰略管控、大區分權管理，形成了強區域、弱總部的經營模式，讓更多管理職能權限下沉到大區。因此各大區根據不同的經營特點精細化匹配管理模式，使得大區合夥人對經營風險共擔、利潤共享。
直營模式擴張的生鮮品牌，本土化能力不足往往是其面臨的最大的也最難以克服的風險。
反觀大區合夥人制度，不但能夠充分調動積極性，發揮生鮮行業“靈活性”、“及時性”、“快速性”的優勢，還能及時進行策略調整，有效進行風險規避。
“在我看來，永惠超市只需要限定從供貨到運營的標準化環節即可，其他的營銷、商品採購等等，地區合夥人都可以自由操刀，如此最大化實現地區生鮮市場供需匹配效率，不僅能夠保留品牌效應，還能提高消費者的綜合消費體驗。”齊政不吝指教道。
張宣淞一副凝神沉思的模樣。
大區合夥人制度也是永惠超市後來推動業務集羣改革所採取的經營模式，效果極佳。齊政忘了張宣淞是什麼時候採取這一制度，但現在說出來，顯然張宣淞獲益匪淺。
具體的運營架構當然還需要詳細設計，但僅僅是捅破這層窗戶紙，就給了張宣淞一個嘗試的方向。
如果張宣淞能接受大區合夥人制度，那潘華的社區生鮮超市也不過是這個模式的一個變種。
齊政一上來就放出乾貨，張宣淞就更不急着結束交談了。
兩人都不着急進入正題，反而就零售業和生鮮經營的態勢進行了討論。
齊政說得興起，甚至主動泄漏了“天機”，直接將十多年後已經開始試驗的新零售拿來說事。
“未來，電商會大行其道，而傳統零售業，要麼改變求生，要麼坐等消亡，沒有第三個選擇。”
“新零售，就是以互聯網爲依託，運用大數據、人工智能等技術，對商品的生產、流通與銷售過程進行改造，推進線上、線下和現代物流的深度融合……”
忽悠到興頭上的齊政將類似於“自助收銀”、“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”等設想極爲形象地勾勒了出來。
看着張宣淞將信將疑的神色，齊政也不由得感慨，就算是業內頂尖人才，在電商成海嘯之勢以前，對電商的認知都還處於“看不見、看不懂、看不起、來不及”的狀態。
03年是個分水嶺，電商元年開啓。
三年後，當國美銷售額達到匪夷所思的1200億時，“悔創阿里”的傑克馬使出渾身解數纔有30億銷售額，而“不知妻美”的劉強棟正爲京東突破10億銷售而欣喜流淚。
誰能想得到，那竟是傳統零售業最後的輝煌。
此後，零售業仍是風口，但江湖已不再是曾經的那個江湖了。
但無論零售的業態如何變化，始終沒有背離沃爾頓的極致定律：“零售就是找準定位，然後做到極致”。
極致也就是效率管理，包括極致的品類豐富，極致的供應鏈效率，極致的價格優勢，極致的用戶體驗等，以此打造競爭力。
“從傳統賣場到電商再到我說的新零售，業態進化無論多麼豐富多彩，背後的推動力始終如一：做到極致。”
齊政用一種堅定的語氣說回正題：“張總，我是帶着誠意而來，也討厭來回拉鋸的談判。如果你不介意，不妨跟我去了解一下嘉穀的實力。我敢說，跟嘉穀合作，有利於永惠超市將生鮮模式做到極致！”
齊政不指望自己空口白牙就能說服張宣淞，想要順利地達成合作，永惠超市能得到多少實在的優惠纔是重點。
而有些事，說再多，也沒有親眼目睹有說服力。
……