現在回想起來，當初最可惜的一件事情，就是沒能問問那幾個工友的名字，搞得上一個故事中的人物，連個化名都編不出來。
其實同情也好，偏見也罷，都是外界施加在農民工身上的刻板印象。這樣的刻板印象，各行各業、各個羣體都會有，無非就看誰看得開，誰不被世俗的觀點所左右。
就像我們坐辦公室的也是一樣，處在不同的角色，就勢必會有不同的“刻板印象”，能不能像剛纔那幾位農民工老哥一樣看得開，纔是能否調整好心態的關鍵要素。
有時候，個人一旦被自己的角色所束縛住了，就容易惹出是非。下面故事中的兩位主人公，大家可以把他們當作一個反面教材來看待吧，尤其是已經步入職場的讀者們。
這個故事，我想將它起名爲——甲方乙方。
先說個大背景。相信很多混跡職場多年的讀者，大多有這種體會：無論是在中國還是外國，在職場上，甲方總是顯得比乙方要“高出一頭”。
當然了，甲方畢竟是出了錢的，需求多一些也很正常。但我始終覺得，甲乙雙方應該是一個互相尊重的合作關係，就算需求多，也應該停留在工作層面，而非爲人處世方面。
雖然我本人在甲方公司工作時，更喜歡稱呼自己的乙方爲partner（搭檔），而非agency（代理機構）或者vendor（供應商），但這並不代表，所有的甲方都是這樣。
尤其是有一小撮人，錯把平臺當能力，總喜歡拿着雞毛當令劍，仗着自己的甲方身份吆五喝六，搞得好像乙方就該給他們擦鞋舔腳似得。更有甚者，不僅把乙方當作苦力一樣隨便差使，自己有錯誤的時候，還老是讓乙方背鍋。說實話，這樣的人，我很不喜歡。
這個故事，就發生在我剛從外企跳槽到私企，也就是自己的身份，從甲方剛剛轉變爲乙方不久的時候。
那是一個五月。勞動節假期剛過沒兩天，我在辦公室裡和助理一起加班準備ppt，一直幹到晚上十點半，正準備收拾東西回家呢，突然接到了下屬小吳打來的電話。
“六哥，”還沒等我問話呢，電話那頭的小吳就帶着哭腔說道，“我不想幹了。”
這個小吳，就是我們故事的主人公之一。他比我早進公司半年，是負責某個日本品牌客戶的項目經理，爲人忠厚老實，任勞任怨。
雖然對下面這幫小孩兒來說，我算是個“空降兵”，但由於我個人適應環境的能力比較強，也和大家夥兒關係處的不錯，所以入職沒多久，就和兄弟們混熟了，大家都沒把我當外人。
聽到他說這話，我的心裡突然“咯噔”了一下。如果我沒記錯的話，他今天應該是提了外出，去品牌方公司開月會去了。難不成在客戶那兒受什麼委屈了？
“你在哪兒呢？我來找你。”
小吳掛了電話，用微信給我發來了一個定位。這傢伙，現在居然在外灘？這大半夜的，江風呼呼吹，也不怕着涼了！於是，我趕忙讓助理先回家，自己打車去了外灘。
我順着定位來到一個長椅前，找到了喝得醉醺醺的小吳。這哥們，正看着對面的東方明珠發呆呢，連我坐到他身邊了都沒反應過來。
“怎麼了這是？喝多了？”
我一開口，把小吳給嚇了一跳，身體不自覺地向另一邊彈了一下。
“六哥，你什麼時候來的？”
看他的眼神已經有些發直，
我知道，這小吳是真喝多了。我從包裡掏出等車時在便利店裡買的牛奶，遞給了他。
“喝了，解解酒。”
小吳接過牛奶，二話不說，咕咚咕咚一口氣喝了個乾淨，氣呼呼地把空盒子扔在了地上，繼續發起呆來。我只得耐着性子，把盒子撿起來，扔到附近的垃圾桶裡，等待他清醒一些。
在黃浦江的風和牛奶的雙重作用下，又過了二十來分鐘，小吳的酒總算是醒了一些，嘆了一口氣。
於是，我便開口問道：“現在能說說發生什麼事兒了吧？”
他緩緩轉過頭，看了我一眼，隨即又把頭轉了回去，說出了自己的委屈。
原來，今天去和品牌方開月會時，因爲四月的銷售目標達成率比較差，他在會上就被甲方的銷售總監，指着鼻子大罵一通。
我一聽，瞬間傻眼了。爲什麼呢？因爲這事兒吧，三月份我們的團隊在做四月規劃的時候，就已經發現目標有問題、並且跟甲方反饋過了。
先說個背景。外企在制定銷售指標和業績考覈的時候，大多都是以財年爲計算週期。而有一部分外企的財年初始月份，就是四月。小吳跟的這個日本客戶，也不例外。
罵小吳的這個銷售總監，他是一月入職的。入職後的第一件事情，就是要根據總部給到的銷售任務，制定下一個財年——也就是四月到次年三月的月度業績指標。
結果沒成想，這傢伙不知道是爲了炫技表決心，還是真的沒腦子，都沒和內部其他橫向部門商量過品牌下一年的發展計劃，就私自把四月的指標定得老高，甚至高過了傳統旺季的三月份！
你說他們一個女性向的品牌，復購週期在兩到三個月，三八大促的時候就已經把該收割的消費者都給收割了，四月一沒有新品上市、二沒有重磅市場行爲，還妄想着“再創新高”，這本來就無異於癡人說夢。
當然，吐槽歸吐槽，我知道，作爲乙方公司，我不能上去就打人家臉。畢竟這個目標放在我們眼前的時候，已經是自下而上層層審覈通過的了。我要上去就說“你們他媽的，拍腦袋都拍出腦震盪了”，那這可得把所有大佬都給得罪了。
所以，我當時就和對方的副總裁還有那個銷售總監開了個小會，私下提出需求，得讓他們的市場部根據用戶畫像，抓緊安排檔期採買資源，匹配更多品牌曝光和消費者教育，給我們銷售終端引一些新客過來。
同時，銷售端也需要給到合適的促銷政策，這政策既不要讓三八大促時候下單的顧客覺得自己被人當韭菜了，也不要影響618年中大促的價格體系，更得讓四月這些剛被吸引過來的女性用戶“衝動消費”。 流量轉化兩頭抓，引流更多新客的同時縮短他們的決策週期，這樣纔有那麼一丁點兒可能，在四月這麼個尷尬的月份做出好的銷售。
你們說說，這事兒難不難？可就是爲了這麼不着調的一件事情，我還親自拉着團隊一起做了一版落地執行方案，只要他們點頭，我們就配合執行。
但大佬們給到我的答覆就是，品牌的很多campaign（商業活動）都被安排在了下半年，想要提檔的話，需要各個部門重新提交報告、重新審覈，總部這邊流程來不及走。至於中國區本身能自主決定的事務就有限，想做一些額外的價格和促銷政策就更難實現了。所以我們的設想，他們很難滿足。
瞧瞧，這個就是所謂的“大企業病”的表現之一，效率低下，渾水摸魚。當然，因爲我自己也是外企出身，他們說的理由，我早有預見。所以，我之所以提出那些方案，一來是爲了在有可能的情況下做好銷售，二來也是得給自己留條後路：辦法我告訴你了，你幹不了，那這事兒可不能賴我啊！
所以，經過那次會議，我相當於提前給品牌方的大佬們打了個預防針。大佬們畢竟也沒傻到那個地步，他們心裡也清楚，自己的品牌政策和銷售目標確實沒匹配上，所以最後我們雙方達成一致，四月的銷售結果，同比去年上漲就可以，缺失的部分後邊再補。
所以，當小吳說出，那個銷售總監因爲業績的問題把他罵了一通的時候，我是不太理解的。本來也不是什麼大事兒，何必大動干戈呢？