張澤宏已經跟鍾華志提前交流過。
來之前，鍾華志就將自己當成嘉穀的人了——此時也只有嘉穀能接納他，否則自己還能不能撐下去很不好說。
面對困境，昔日把酒言歡的合作伙伴翻臉的翻臉，避而不見的避而不見；外有競爭對手虎視眈眈，想要將他手上僅剩的資本一口吞下。
鍾華志表面上雖然還保持鎮定，心裡面卻已經是涼透了。
嘉穀及時出現，原本鍾華志還是抱了幾個心眼，就是在觀察是不是半途殺進來趁火打劫的，結果人家在自己尚未確定意向的情況下，就開出了豐厚的條件。
這何嘗不是真正帶着誠心來的！
鍾華志接受了嘉穀對自己的食材供應公司的收購，不要現金，摺合成少量的股份。
嘉穀旗下第四家子公司“嘉穀食材”誕生了。
鍾華志作爲嘉穀食材的負責人，向公司的董事會對接下來的部署作了彙報。
“從市場容量來看，餐飲食材供應絕對是一個大跑道。中國一年大概有2萬多億的餐飲市場總存量，按照食材價值來講，應該是近萬億級市場，那這個市場跑道是足夠長的。”
“但這個市場傳統的效率非常低。餐飲從產地到批發市場，到最終的零售、餐廳，裡面分爲了很多層級，目前效率十分低下。”
“如今，餐飲行業將迎來供應鏈爲王的時代。”
“以我的經驗來看，國內的食材配送市場主要可以分爲三大塊。”
“第一塊是中小餐廳食材配送。中國的餐飲行業，中小商家依然以絕對比重佔據大多數。這些中小門店需求多種多樣，需求量有限，這就要求第三方供應商必須要有足夠的定製化和整合能力才能形成規模效應，而這恰恰是中國供應鏈市場最大的商機。
可以這麼說，要想在中小餐廳食材配送領域獲得成功，要靠着穩打穩紮的戰術收割區域性市場的中小餐廳，採用透明的運營的和推廣，無需大規模投入，穩打穩紮做好服務無需各種促銷。”
鍾華志停下來，喝了一口水，接着說道，
“第二塊就是高端餐廳及酒店食材配送。”
“這塊在國內的市場空間也是相當大的，但在這個領域基本上是行業老炮才能搞起來，對於行業經驗的要求較高。
與行業壁壘相對較高成正比的是利潤也更加豐厚。不過由於押賬週期長，資金週轉會存在一定的問題，沒有資金實力的創業者進入該領域需要謹慎。
基本上每個城市都會盤踞三五個年配送額上億的大鱷。這些配送商一般是早期憑藉着資源綁定一到兩家大客戶，通過長時間的積累達到這個規模，但是因爲賬期原因導致資金週轉壓力，再往上走也比較難，一般年營業額2個億左右已是極限。
我之前就可以算得上是港澳地區的老炮，年配送額能達到七千萬，這個成績不敢說很好，但是至少打開了局面。”
“最後就是垂直行業的食材配送，包括企事業單位食堂、大中專院校食堂等的食材配送。”
“這一塊的好處是客戶羣體高度聚焦，利潤率也會相對豐厚。某個區域性的細分行業客戶越早切進去獲得的虹積效應越明顯，而且在當前國內的特殊國情下，從上至下來打的話，一打就是一大片客戶。”
這就是經驗之談，在座的衆人聽得十分認真。
鍾華志停頓了一下，接着信心滿懷地補充道：“在食材生鮮配送領域，有這麼一句話：起步靠資源，擴張拼運營。
餐飲行業很多的人脈，這都是資源。如果不是這個行業的人，用這個模式是很難走通的。在這裡且允許我自賣自誇一下，我就是那種起步有資源的人。有嘉穀的支持，有人脈的開路，嘉穀食材最難的前面一兩步基本就解決了。
但這個領域不是起步之後就能夠變得足夠大，依靠先發優勢，把別人的路都堵死。
因爲食材配送就算你做得再大，永遠也不可能把全部的客戶都拿走。別人後面一定還是有機會的，所以這是一個長跑。長跑過程中，是你長期跑步比別人快，而不是靠短時間衝刺。
所以長期來講，食材配送行業是一個追求效率的生意，需要考量持續的運營能力。一些大公司能夠被客戶選中的原因，是你能持續提供好的投入產出比，不是因爲你是大公司。”
……
聽到這裡，齊政已經想要爲鍾華志鼓掌了。
爲他的洞見性鼓掌。
以北美爲例。
北美最大的食品供應商Sysco已經進入世界500強榜單。根據其提供的財務報告顯示，其年營收高達數百億美金，佔美國供應鏈市場份額的15%以上。
而當前國內市場的領先者年營業額僅爲上億人民幣左右，佔不到預估市場的0.1%。
中美兩國的餐飲市場同樣龐大，爲何國內至今沒有誕生供應鏈巨頭？
業內人士普遍認爲，Sysco是個有錢任性的主，其一直通過併購等方式支配市場地位從而獲得價格話語權。
這話不假。
但是玩併購搶市場的手法，在任何國家任何行業都並不少見。
然而，Sysco爲啥能脫穎而出，而國內卻暫無“出頭鳥”？
原因是多方面的。
從市場環境來看，美餐飲供應鏈生存環境更佳。
西餐的標準化程度更高。Sysco的主要業務是爲餐企提供西式料理的食材和餐具廚房用品，西式快餐的標準化爲供應鏈提供了便利條件。
中餐可不比西餐的五大三粗，更別說像英國那樣的黑暗料理了。中式菜餚歷來以工序繁複但色香味俱全著稱，這對食材供應鏈提出了更高要求。
面對中國市場，就連 Sysco 也沒有足夠的信心，“如果我們進入中國，我們也沒有那麼大的信心能做好。”
另外美國大部分餐企其門店都配備有儲藏保鮮設備，並擁有相應的食材保鮮能力。因此，美國餐廳的採購習慣是一次採購幾天的量。而在客流穩定的情況下，美國餐廳一次採購的食材能維持其2-3天的正常運作。
所以，Sysco無需像國內餐飲供應鏈企業那樣，必須每天早上準時將貨物配送到店。其只需要在客戶下單後的24小時內發貨即可。
而國內的門店租金成本高，大多數餐廳門店不願意留庫存，基本上只採購當天的食材，每次採購每個品類的商品的量較小，對餐飲食材企業的配送時效性及成本都提出了較高的要求。
但是，外在環境其實並不是決定性的因素。
供應鏈市場是一個利潤值相對較低的行業，儘管Sysco獨佔了近五分之一的市場份額，但是Sysco也改變不了這個現狀。嘉穀建立自己的供應鏈企業，也並不是爲了企業本身的盈利，而是爲了消化整個嘉穀體系將來可能爆發的生產能力。
所以對於供應鏈企業來講，生存比發展更爲重要。
Sysco的生存關鍵，就是嚴格的管理制度以及高效率的運作方式，就是鍾華志所說的“擴張拼運營”了。
嘉穀食材公司要想發展壯大，是需要在內部管理上下更多功夫。
仿照Sysco，首先要產地標準化，這有賴於集約化經營和高超的種植技術。源頭的質量控制，可以爲後續的流通環節省去非常多的麻煩。嘉穀農業的目標正是逐漸提高集約化經營，這一點就與嘉穀食材的要求互相呼應了。
其次要有嚴格的的流程和審查標準，才能納入供應體系。這樣一來，有效避免從上游供應鏈出現的一些安全問題，做到食材來源有跡可循。
最後就是要有高效率的配送體系構造了，從庫房到配送車隊，只有完善的服務體系，才能留下忠誠的客戶。
配送體系構造是整條供應鏈的核心，也是最吞金的環節。
剛好王昱業也最關注這個問題。
他問鍾華志：“老鍾，物流佈局方面你是怎麼考慮的？”
鍾華志顯然成竹在胸，“嘉穀食材在物流佈局方面採用重資產運營方式，目標是旗下至少80%的物流配送中心和物流車爲自有。建設自有物流體系雖然投資巨大，但能爲公司實現較高水平的物流管理、系統升級等提供了保障，同時也有利於形成了不可撼動的市場地位。”
說着說着就露出躍躍欲試的興奮表情。
對於一個掌控食材供應鏈的人來說，他早就想有自己的物流體系了，可惜一直沒錢，只能望洋興嘆。
如今變身狗大戶，還不得嗨翻天了。
“咳咳……”他的想法不要太明顯，王昱業不得不提醒道：“要控制好擴張節奏，重資產運營雖然好，但註定要慢慢擴張。總公司對嘉穀食材的第一步要求，是在華南地區佔據絕對優勢，然後再向全國擴張。”
總公司向嘉穀食材子公司投資十億元，咋一看已經是一筆巨資了。
但是對於重資產的物流佈局來說，不過是九牛一毛。
單單說冷庫和冷鏈車，真要建設起來，就是個無底洞，多少錢都不夠花的。
聞言，鍾華志收斂心神，點點頭，“我知道採購、分揀、倉儲、物流等各環節的建設成本高、難度大，對於企業的資金和運營能力都提出了較大的挑戰。我們的初期目標，是在三年內覆蓋華南地區，之後再謀擴張。”
一旁的齊政最後補充道：“自有物流體系要建設，但是自建質檢團隊也不能放鬆。要有全流程嚴格監控食材的採集、倉儲、加工、運輸等各個環節，確保食品安全。這甚至要高於一切其他要求。”
做食材供應鏈，最怕食品安全出現問題。
任其他環節做得再好，只要出現了一次嚴重的安全事故，整個公司聲譽都將遭受毀滅性打擊。
一顆老鼠屎壞了一鍋粥的悲劇，從來都是屢見不鮮的。
鍾華志嚴肅應下。
即使齊政不提醒，鍾華志在食品安全監控方面都是一向嚴格要求的。這從當初他要親自到養殖場考察評估雞鴨的品質再納入採購鏈即可見一斑了。
當然，公司上層能保持對食品安全的重視和敬畏更加好。
鍾華志不怕管理麻煩，就怕公司爲了貪小便宜，在不該放鬆的地方放鬆，那纔是禍根。
做食品的，沒有一顆良心，是永遠走不遠的。
……