一切的“走”都是爲着“打”。我們的一切戰略戰沒方針都是建立在“打”的一個基本點上。然而在我們面前有幾種不好打的情形：第一是當面的敵人多了不好打；第二是當面敵人雖不多，但它和鄰近敵人十分密接，也有時不好打；第三，一般說來，凡不孤立而佔有十分鞏固陣地之敵都不好打；第四，是打而不能解決戰鬥時，不好再繼續打。以上這些時候，我們都是準備走的。這樣的走是許可的，是犬須的。因爲我們承認犬須的走，是在首先承扒人須的打的條件之下。
死的作戰原則，活的方式方法。原則只有一條或幾條而方式方法可以變化千千萬萬。作爲一個指揮員、一個管理者，成功得益於不斷變革方式方法，失敗者在於死搬教條胡亂套用原則。戰爭中，當敵我情況複雜多變，生存出現危機的時候，作爲指揮員必須對自己的戰略、戰術做恰當的改變，否則就難免失敗的結局。企業管理中也是這樣，宏觀到決策、方針、市場，微觀到內部人員思想、工藝、貨源、原材料價格等出現問題都會影響企業的正常運營，企業管理者就應該及時進行調整變革，否則企業就會遭受挫折，甚至倒閉。
蕭克是湖南嘉禾甲種師範畢業、後進入中央軍政學校（黃埔軍校）憲兵所的，屬於軍內的知識分子，晚年他發表不少講話和文章，對黨的早期工作有很多反省。《朱毛紅軍側記》（北京：中央黨校出版社，1993年出版）是軍史上的重要著作，也是一本反省性的紀實作品。
在這部作品中蕭克寫到：1929年率紅四軍下井岡山後曾在東固休整，奇怪的是，這兒沒有蘇區那種熱鬧場面，看不到蘇維埃的名義，也沒有農民協會的招牌，尤其明顯的是沒有燒房子的現象……在此之前，紅四軍所到之處，總是要打土豪，要燒掉舊的衙門、警察所等等國民黨行政機關，在東固地區卻沒有這種事……東固蘇區採取的是秘密割據的武裝鬥爭方式。他們把反動勢力驅逐之後，建立起秘密的黨政和羣衆組織。政權是紅的，但看不到公開的政權機關標誌和固定的赤衛隊，郵路暢通，商業貿易照常。因而東固的羣衆對紅軍非常好，紅軍住在東固，他們送米、送菜、送柴，保證了3000多人的吃、住、用，使紅軍得到下山以來最好的休息。
兩種不同的方式，這裡就有一個革命目的的問題。東固的革命沒有妨礙羣衆日常生活，沒有破壞社會經濟。在當時白色恐怖十分嚴重的情況下，採取秘密割據的形式，對革命十分有利，而採取公開割據的一些小區域的蘇維埃政權相繼失敗或損失很大，如湘潭、醴陵、平江、永新、蓮花、遂川，不僅失掉羣衆，連黨也幾乎損失了，不僅不能解脫羣衆諸多的經濟痛苦，反而使城鎮的經濟基礎受到破壞，特別是赤白交界地區，老百姓種地都很困難。東固根據地在紅四軍連連失利的情況下，成爲它的支撐點和策應地。其原因就是：政治上採取秘密割據，軍事上採取“打得贏就打，打不贏就走”的策略。提出和創立這個理論的就是東固革命領袖李文林。當時稱之爲李文林式的根據地，陳毅曾賦詩稱讚：“此是東井岡，會師天下壯。”但是1930年，東固根據地的經驗並沒有引起中央的認真重視，江西蘇區極左盛行，提到東固的割據形式時，只是以“李文林式”四個字一筆帶過。
中央紅軍到達陝北後，有一段時間能夠比較集中地對黨的歷史經驗進行深入的理論思考和理論概括。回顧當年“李文林式”的革命經驗，在如何確定黨的軍事路線上。曾經說過：“過去的革命戰爭證明，我們不但需要一個馬克思主義的正確的政治路線，而且需要一個馬克思主義的正確的軍事路線。”這就必須系統地總結中國革命戰爭的歷史經驗，從中做出新的理論概括。在經過長時間準備後，1936年12月，他在陝北的紅軍大學作了《中國革命戰爭的戰略問題》的報告。報告中他再次肯定了“李文林式”的革命方式，進而提出：“打得贏就打，打不贏就走”的軍事思想。
)第二節彭總朝鮮戰場不斷變化戰法
彭總在朝鮮戰場卓越的軍事指揮才能，不僅表現在他客觀準確的審時度勢、把握戰機、創造戰場與確定作戰方針，而且體現在能靈活運用兵力與戰法，揚我軍之長，擊敵軍之短，戰勝技術裝備處於極大優勢的敵人。
在朝鮮戰場，我軍實施誘敵深入較以往國內作戰更爲複雜和困難，彭總在誘敵方式上，採取了和國內作戰不同的變革，創造性地採取了多種方法。彭總採取以精兵誘強敵，以穩妥可靠的行動誘殲驕兵。節節阻擊，迷惑敵人，使敵在試探性進攻中放膽前進。或主動後撤，示弱予敵，使其不遭殺傷，消除疑慮。上述方式不斷變換得到了出敵意料的效果。
集中兵力打殲滅戰是我軍作戰的傳統戰法。因時、因地、因情集中兵力，適時造成局部優勢，各個殲滅敵人。彭老總在總原則不變的前提下，採取了許多不同的方式方法，其靈活多變的作戰指揮成爲最精彩的表現之一。在朝鮮戰場同突擊力、火力、機動力很強的敵軍作戰，更是揚我之長，擊敵之短，以劣勢裝備戰勝強軍的必要戰法。彭總有時採取四面包圍；有時採取穿插分割、迂迴包圍戰術，將敵人割裂，在完成戰役包圍與戰術分割之後，又依據情況確定殲敵順序，分作幾個作戰階段，集中優勢兵力，一口一口吃掉敵人。第一次戰役，彭總採取“分途殲敵”的戰法。第二次戰役，又把實施迂迴，切斷敵退路作爲保障戰役的重點，將第9兵團投入東線作戰，保障西線集中了兵力，從而使第二次戰役取得了殲敵3.6萬人的巨大勝利。
運動戰、夜戰和近戰，是我軍最擅長的傳統戰法，也是歷來我軍以劣勢裝備戰勝敵人的有效戰法。我軍入朝，彭總採取一系列新的戰法：乘敵之隙，給敵以突然打擊；集中兵力於第一個夜間突破敵人防禦，打亂敵人的戰鬥隊形，深入到敵人戰役縱深，切斷其退路，猛戳敵人的尾股，動搖其佈局。次日晝間乘敵混亂繼續殲敵，同敵人拼刺刀打近戰；實施迂迴，進行側後攻擊，斷敵退路；適時決定戰役節奏，勝利後不做深遠追擊，爭取休整部隊的寶貴時間。
適應特殊地形創造以坑道爲骨幹陣地的陣地戰。1951年，彭總指揮我軍在粉碎敵秋季攻勢後，在正面戰線和東西海岸建成以坑道爲骨幹的支撐點式堅固工事，共構築坑道1250公里，挖了一條石質隧道；共挖塹壕6240公里，接近於萬里長城的長度（6700公里）；共挖土石6000萬立方米。在陣地戰時期，彭總指揮部隊採取了戰略防禦中的戰役和戰鬥的進攻戰，施行打小殲滅戰原則，並開展機動性質的“堅守防擊”“冷槍冷炮”狙擊活動以及小部隊的襲擊、伏擊等。上甘嶺堅守防禦戰役和對敵連、排支撐點的攻堅作戰，創造了戰爭史上陣地戰的奇蹟。曾稱讚這種戰法繼續實行下去，必能制敵於死地。
)第三節市場解讀
一切軍事行動的核心目的就是要贏。打與走是軍事行動中的一對矛盾，然而兩者的目的卻是一致的——爲了贏。用兵是在敵強我弱的極端惡劣環境下進行的，戰略上敵人處於外線向我圍追堵截，我軍處於內線被敵“圍剿”。爲化被動爲主動，要求我軍必須在戰役戰鬥中實行“走”“打”之間的適時變革。在打與走的變革中，變內線爲外線，把敵對我之大“圍剿”變爲我對敵之小圍剿；把敵對我在戰略上的分進合擊，變爲我對敵在戰役戰鬥上的分進合擊；把敵在戰略上的優勢最終變革爲我在戰役戰鬥上的優勢。最後取得勝利。對於今天全球經濟危機背景下的大多數處於成長期的中小企業來說，與當年的嚴峻環境是多麼的相似，就是在這樣的環境下，許多優秀的企業家帶領自己的團隊不斷地變革取得了可喜的成績。
一、海爾：後供應時代的增值
當年從一家集體小廠發展起來的海爾集團，到1998年隨着經營規模的壯大走向世界時，集團內各產品事業部各自採購原材料分供方已多達2200多家。三年後經過變革，海爾的分供方從2200多家優化到不到900家，國際化分供方的比例已佔71.3%，其中世界500強企業有50家，通過變革物流開發了“第三利潤源”。
過去海爾處於發展中、不具備規模，沒有“本錢”和“資格”向那些具有實力的國際化分供方招手，只能在“張家莊”“李家鎮”的供貨點上先發展起來。但是，隨着企業產品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭採購、多家小分供方同供一種原材料的技術實力和質量保證體系，已難以與飛速發展的海爾相適應，影響到海爾響應市場的速度和質量一致性，影響到企業的整體效益。因此，物流變革成爲海爾的必然。他們確定了首先按優勝劣汰的原則，藉助網絡在全球範圍內對原有的分供方進行了優化淘汰：吸收有國際化供貨經驗的大企業爲分供方，淘汰不合格的分供方。
“請神容易送神難”。隨着海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協廠知道一旦被淘汰後就等於斷了財路。於是，個別外協廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹謗隨之而來。面對威脅恐嚇，他們堅信只要按照集團制定的“標準透明、分段操作”的要求去操作，心底無私，就一定能夠成功。成功的另一個關鍵是領導的支持。一名工作人員說：“物流整合能不能進行下去，關鍵看本企業的高層領導，我們集團的高層領導與分供方沒有任何瓜葛，也從不干預我們整合的工作。並且要求我們儘快地實現整合的目標。有集團的統一決策，外部再大的困難我們也不怕。”物流整合給海爾帶來的不僅是可以採購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的採購成本就達5億元，到2001年在1999年的基礎上又降了10億元。
以前海爾家電用的控制板大多數由外協廠開發製造，海爾只是買來用。現在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設計有限公司、上海海爾集成電路設計有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司。建立了開放的平臺，同時把此前爲海爾分供方提供芯片的國際化企業直接整合到自己周圍，成立聯合實驗室，開發出擁有自主知識產權的控制板，避免了過去各個分供方之間互相不通信息的弊端。如過去一款分體壁掛式空調用控制板由兩個外協廠提供，這兩個外協廠提供的控制板性能、指標都不一樣，也影響到產品質量的一致性。現在不會了，海爾壁掛式、櫃式、窗式、商用一拖多四種空調產品統一使用自主開發的控制板，控制板上預留接口，爲生產不同功能的個性化空調做好準備。自主開發後，變頻空調的控制板成本降低了30%。
二、李寧：不變死路一條
李寧是爲數不多的幾家成功塑造了自身品牌的中國公司之一，長期以來將自身定位爲可與耐克、阿迪達斯等全球品牌相媲美的高品質本土品牌。其管理層也常常自豪地表示，李寧在中國銷售的運動鞋數量比耐克多。但在2003年，李寧首次被耐克超過，2004年又被阿迪達斯甩在身後。更加令人不安的是，李寧在2005年銷售額儘管已達24.51億元，增長30.5%，但同時期兩家國際巨頭的在華銷售額卻幾乎翻了一倍。在外部市場，消費者口味早已發生變化，一些經銷商開始抱怨李寧的設計沒有概念產品而流於平庸。結果便是一線市場的消費者開始叛逃。李寧爲此付出了代價。
在分析人士看來，除了價格之外，李寧需要樹立起一個獨樹一幟的形象，更需證明自己有能力爲專業運動員開發出高科技的創新產品。而直到2002年，李寧公司對此仍無甚建樹。李寧此後有了一個清一色的國際化團隊：2003年1月入職的CFO陳偉成來自路透集團；2004年2月加盟的李寧品牌市場副總裁伍賢勇來自寶潔；主管銷售的副總裁葉學峰曾在雅芳工作；主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克公司；現任政府及公共關係總監張小巖則來自杜邦。
李寧聘請了國際廣告公司李奧貝納（LeoBurnett）爲其做廣告創意設計，請曾爲足球運動員羅納爾多參加1998年世界盃設計R9運動鞋的意大利著名設計師瑪希米里亞諾，爲李寧設計足球鞋。2004年1月，張志勇從杜邦公司挖來張小巖，聘其爲主管鞋類的產品副總經理，同年5月，張小巖在香港中文大學人體運動實驗室舉辦的一個論壇上，與耐克公司第一任研發總監NedFredrick簽約，共同致力核心技術研發。
在市場營銷中，李寧公司把市場層級劃分爲兩檔：超大（北京、上海、廣州、深圳）和一線城市（省會城市）爲一檔，二三線城市爲一檔。二、三線市場是李寧的傳統銷售基地。一件沙灘褲或文化衫，在一次訂貨會上往往能收到幾十萬乃至上百萬的訂單。不過，在這些市場，安踏、匹克等國內對手發展很快，不斷縮小與李寧公司的差距。
時尚驅動戰略的重要性開始擺上李寧的議事日程。2006年11月，李寧高層團隊考察了韓國三星和日本豐田，希望找到一些靈感。與此同時，樂淑鈺空降李寧，出任品牌總經理（此前這一職位由張志勇兼任），主管產品、生產、運營和市場。在李寧內部掀起了一場時尚概念的洗腦運動，那些對時尚流行沒太大感覺的產品經理不得不瘋狂購置大量時尚雜誌和書籍來惡補。
樂淑鈺開始着手對李寧的整體設計進行整合，簡化設計流程，並讓設計師在配色上增加鮮豔活躍色彩的運用，融入時尚流行元素。“她對設計的感覺非常好，在色彩上非常重視流行元素。”李寧公司配件部設計師李海龍說，“快刀斬亂麻的方式可以讓李寧產品煥然一新，使公司得到一個快速提升。”
品牌差異化最關鍵的就是做出個性。在最新的廣告中，李寧着力塑造的是一種既有時尚國際感覺，又有東方文化內涵的品牌韻味，比如在廣告中加入墨汁、功夫等中國元素。
三、郭士納：對“不”說不
1993年3月，郭士納剛剛接手IBM時，虧損高達160億美元，比這嚴重的還有：
“不文化”。IBM公司的這種文化的一個最突出的表現就是它的不贊同制度。當IBM的員工或組織不同意他們的同事的觀點時，他們就會宣佈他們將不贊同。直接導致關鍵性決策被嚴重延誤，出現資源閒置和浪費嚴重、個人恩怨加重、各個部門都各自爲政的局面，每個人只機械地關注自己的工作流程，大量的工作被置於危險境地或者被條塊分割。
“官僚機構”。在IBM的文化中，各個部門之間充滿了各種各樣的矛盾：互相傾軋、互相隱瞞以及互相爭奪地盤等，IBM管理層的工作人員不是去幫助各個部門間實現協調，而是操縱着各個部門間的紛爭和保護各自的勢力範圍。
“高福利低差別工資制度”。IBM公司各種人員工資待遇差別很小，但強調福利。IBM是一個非常具有家長式管理作風的機構，公司慷慨地爲員工提供了各種形式的福利待遇。
針對上述問題，郭士納對IBM的變革從公司戰略、文化和工資待遇幾個方面展開：
從生產硬件到提供服務。從傳統的產品延伸服務向強調客戶需要的服務轉變。服務範圍包括：建構系統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦爲客戶服務。
實施電子商務戰略。爲了重新整合公司資源，鼓舞公司士氣，制訂了基於自身資源、振奮人心的電子商務戰略。把它融入到所有的業務領域中去，融入廣告、產品規劃、研究計劃以及客戶會議中，貫穿在交往和運營之中——從個人電子郵件、廣播系統以及市政廳訪問活動，到內部轉型衡量方式。
建立公司新文化。爲了徹底改變IBM的“不文化”，郭士納用三個詞概括了IBM需要重新建立的公司文化，即力爭取勝、快速執行和團隊精神。力爭取勝：在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置；快速執行：不做完善主義者，錯失市場良機，而做快速而有效的做事的人；團隊精神：使IBM組成一個團隊進行運轉。
制定新的工資待遇政策，引進了浮動工資制。在浮動工資制下，如果公司能夠成功地扭轉乾坤，那麼公司的每一個員工都會從中獲得獎金回報。在以後的6年中，IBM向全球的員工發放了97億美元的獎金，廢除了原福利制度。
郭士納變革管理的結果是使IBM重振雄風，完成了從笨拙的恐龍到跳舞的大象這一歷史性的轉變，而郭士納本人也因爲對IBM的成功變革被《商業週刊》評爲2001年全球25位最佳經理人排名榜的第一名。
四、西門子：綠燈存，紅燈亡
2005年1月，柯菲德從馮必樂（HeinrichV.Pierer）手中接過權杖，出任西門子集團CEO。馮必樂是德國企業界的常青樹，擔任西門子CEO長達12年之久，隱退後仍繼續擔任西門子監事會主席。
從1987年加入西門子以來，柯菲德最重要的兩個職業履歷就是執掌西門子管理諮詢集團和擔任西門子美國分公司CEO。在管理諮詢集團中，柯菲德深入瞭解了西門子全球各個業務部門的具體情況，在內部改革創新及重組方面出謀劃策。在此期間，柯菲德最重要的貢獻之一是幫助馮必樂在西門子內部推廣改善業務流程的“TOP+”計劃。
在擔任美國分公司CEO期間，柯菲德果斷地關閉或改造虧損業務部門，使該分公司的業績在短期內實現扭虧爲盈。在美國，柯菲德學到的本事是裁員與出售虧損業務部門。這些在全球商業環境下的從業經驗也使柯菲德深信，全球化的分工是德國企業未來發展的必由之路，而德國僵化的勞工制度正日益成爲企業發展的枷鎖。“只有使企業更具競爭力，我們才能夠確保就業機會的存在，並創造出新的就業機會。”而這種觀念也使他始終與工會處於矛盾牴觸的狀態。
這些具有前瞻性，但又十分強硬的管理風格在柯菲德登上西門子的權力頂峰後得到了進一步加強。在西門子集團內部，柯菲德引入了他在美國試驗成功的“紅綠燈”獎懲計劃。根據這個計劃，效益最差的部門將被亮“紅”燈。如果“紅”區業務部門在規定時間內無法實現業績扭轉，柯菲德就會裁撤主管人員，甚至關閉、出售整個業務部門。手機部門不幸地成爲柯菲德手術刀下第一個犧牲品。上任不到半年，柯菲德就力排衆議，堅決地向臺灣明基公司整體出售了手機部門。但明基公司此前對西門子手機部門的扭虧估計過於樂觀，在接手後又發現轉型困難重重，最終被迫關閉整個手機部門。
在柯菲德的帶領下，西門子獲得了脫胎換骨式的變化：2006年集團運營利潤比2005年提高12個百分點，達到52.56億歐元，而2007年第一季度更是實現所有業務集團全面盈利，而且其中大部分業務部門的利潤額和利潤率均高於上年同期水平。
【鏈接參考】
彭德懷元帥在朝鮮戰場根據新的敵人、新的戰場、敵人不斷變化的戰法，敵變我變，打破了美隊不可戰勝的神話，令中外軍事家讚歎。彭總大膽變革志願軍的戰法，使我軍走出困境，創造戰爭奇觀。我們有理由相信，大多數處於困境中的企業，也能夠通過“變革”走出險境。由於企業變革失敗的教訓十分慘痛，愈來愈多的企業就以“摸着石頭過河”取代了大步“跳躍式”前進的策略，以降低變革給企業帶來的風險。但是事實上，在市場經濟多變的競爭環境中這種“安全第一”的消極思維方式只會大大的阻礙企業變革的進程，使企業錯過了一個又一個新商機，讓企業在裹足不前中走向死亡。只有大刀闊斧地變革企業的產品走向、品牌概念和組織結構等市場基本要素，才能使企業走出經營管理低谷，攀登新的發展高峰。當組織成長遲緩、內部不良問題叢生、愈來愈無法適應經營環境時，企業必須做出組織變革策略，對內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，促成企業順利轉型。