我全軍將士犬須時刻牢記，我們是偉大的人民解放軍，是偉大的中國領導的隊伍。只要我們時刻遵守黨的指示，我們就一定勝利。
人民軍隊的根本管理原則就是黨對軍隊這個組織進行很好的掌控，以實現自己的政治目的。對於企業來講，想在激烈市場競爭中獲得更好的發展，必須有一個好的強有力的管理層對企業實行絕對掌控。掌控是根本，只有管理層很好地掌控了團隊，指令才能順利地下達，整個團隊才能朝着企業制定的目標前進。企業管理中不缺的是好的戰略決策、好的規章制度、好的營銷手段、好的產品、好的服務，最缺的是好的執行力。沒有強有力的執行力，即使有再好的戰略規劃和目標也等於紙上談兵。
1927年大革命失敗後，中國深刻認識到獨立領導武裝鬥爭的重要性。南昌起義標誌着人民軍隊的誕生，標誌着黨對軍隊絕對領導的開始。秋收起義部隊到達三灣後，創造性地提出“支部建在連上”的原則，爲實現黨對軍隊的領導奠定了重要的組織基礎。
三灣村，是江西省永新縣的一個普通小山村，但它在我黨我軍的歷史上卻具有重要的歷史意義。1927年9月，率領秋收起義部隊向井岡山進發。當時，這支名爲“工農革命軍第一軍第一師”的部隊，自秋收起義以來，經過多次戰鬥，兵力損耗很大，到這時只剩800餘人。這支部隊官多兵少，槍多人少，而且各種規章制度很不健全。更重要的是，由於秋收起義的失敗，部隊人心浮動，思想混亂。
9月29日，部隊到達三灣村後，主持召開了前敵委員會擴大會議。會議總結了秋收起義失敗的經驗教訓，分析了部隊的政治思想狀況，決定對部隊進行改編。第二天，在三灣村頭的那棵千年大楓樹下，作了部隊改編的動員報告。部隊經過整編後，由原來的一個師改編爲一個團，番號爲“工農革命軍第一軍第一師第一團”。同時，建立黨代表制度，第一次提出“把支部建在連上”，從組織制度上保證了黨對軍隊的絕對領導，成爲人民軍隊的根本管理原則。
1929年12月，主持制定古田會議決議，從理論上闡明瞭黨對軍隊領導的原則，並從政治上、思想上、組織上確立了黨領導軍隊的一些基本制度和措施。1932年9月12日，《中國工農紅軍總政治部關於紅軍中黨的工作訓令》中，第一次出現了“保障黨在紅軍中的絕對領導”的字句。1938年11月6日，在六屆六中全會上，針對張國燾的錯誤，將黨對軍隊絕對領導原則深化爲“我們的原則是黨指揮槍，而決不容許槍指揮黨。”
隨着人民軍隊的發展壯大，經多次修改人民軍隊管理原則的基本精神確定爲：第一條，人民解放軍必須完全地絕對地無條件地置於的領導之下，任何情況下，決不允許軍隊鬧獨立，決不允許任何個人同黨爭兵權；第二條，除和他的助手——青年團的組織，可以根據黨中央委員會的指示在軍隊中發展組織開展活動以外，其他政黨都不得在軍隊中發展和開展工作；第三條，人民解放軍的一切活動都必須服從於和服務於黨的綱領、路線、方針、政策。
在社會主義現代化建設的新時期，針對改革開放的新形勢，中央、中央軍委重申了黨對軍隊的絕對領導原則，強調“黨指揮槍”是人民軍隊的建軍之本，立軍之魂，無論什麼時候都不能有絲毫的動搖。
)第二節張國燾與黨鄭炳權窮途未路
1935年6月，紅軍一、四方面軍在夾金山下的懋功會師。會師時張國燾率領的紅四方面軍有8萬多人，而黨中央所在的紅一方面軍經過無數次的艱苦作戰，只剩下1萬多人。張國燾自恃兵多，竟向黨中央伸手要權。
在兩河口會議上，張國燾口頭上同意黨中央北上川陝甘的方針，會後卻處處刁難中央，藉以要挾。在取得紅軍總政委的職位後，仍暗中醞釀南下川康。1935年9月9日，張國燾密電右路軍中的紅四方面軍領導人：“南下，徹底開展黨內鬥爭。”密謀以武力挾持黨中央。黨中央得到這個消息後於9月9日當晚召開緊急會議，會議決定連夜率紅一、三軍團迅速脫離險區，立即北上。在紅三軍團的保護下，黨中央連夜沿包座河北上，翻越崇山峻嶺、原始森林，於9月11日到達甘肅迭部縣的俄界，脫離了險境。
1935年10月5日，張國燾在四川阿壩藏族自治州的卓木碉另立“中央”；1936年1月22日，中央政治局通過了《關於張國燾同志成立第二“中央”的決定》，指出張國燾的這種行爲無異於自絕於黨和中國革命；1936年10月9日，紅二方面軍、紅四方面軍在甘肅會寧與紅一方面軍會師，宣告了張國燾分裂企圖的最終破產；1937年3月27日至30日，中央在延安召開政治局擴大會議，張國燾作了檢討；1938年4月4日，張國燾叛變革命，投奔國民黨，4月18日，中央宣佈開除其黨籍。
與張國燾同是中國“一大”的代表，在複雜的革命鬥爭環境中，二人在對待黨與槍的關係問題上持有不同的態度，這反映了忠誠於黨的事業與投機革命的區別。張國燾無視黨的指揮，隨意利用兵權甚至以兵壓黨，這樣的違背黨的無政府主義的行爲是革命戰爭中決不允許出現的。歷史實踐證明：黨指揮槍，軍隊無往不前；槍指揮黨，軍隊走投無路。只有堅持“黨指揮槍”這一人民軍隊管理的根本原則，人民軍隊才能在革命戰爭中獲得輝煌的勝利。
)第三節市場解讀
人民軍隊的根本管理原則強調的是黨對軍隊的絕對領導。在長期的革命戰爭中各種各樣的因素都曾經干擾過、挑戰過這種權力的絕對性，以爲首的黨中央堅決地捍衛了這一原則，使人民軍隊的性質永不變色，槍桿子始終掌握在黨的手中，確保了黨對軍隊在政治上、思想上、組織上的領導，使革命從一個勝利走向另一個勝利，最終建立了人民的共和國。沉痛的歷史教訓告誡我們，排除多種干擾，強有力的執行力是取得勝利的關鍵。
2000年財富500強的企業中有40家的總裁到2007年底被迫離開原企業，他們個個都是戰略家，都曾經有過輝煌時刻，但他們後來不得不面對失敗和種種無奈。有一位經濟學家曾經說過：“有20%是總裁錯了，因爲他的戰略錯了，另外80%還是總裁錯了，因爲他的執行層錯了，沒有執行力再好的方案也是空談，所有的計劃都只是幻想。”
一、富士康：準“軍事化”企業
“沒有紀律，就既不會有平心靜氣的信念，也不可能有服從。”富士康就是這句話的實踐者，在富士康，新員工進公司，第一堂課就是軍訓。
甚至在富士康的員工招募公告上，軍訓也被列爲企業文化的內容。富士康在長期的經營過程中產生的是一種上行下效的執行力文化，公司強調“沒有管理，只有責任”。公司組織新員工進行軍訓，主要在於磨鍊意志、鍛鍊身體、嚴明紀律。由於集團不僅有製造部門，還有研發部門，既有生產單位，又有服務、銷售單位，各自的管理風格並不雷同。實際上，正是這種嚴謹中蘊含靈活、自由中不乏紀律的文化，推動了集團十多年的長期高速發展。
旺玖科技是全球最大的USB2.0芯片公司，它的負責人張景棠一直對富士康多年前的一幕印象深刻：“晚上休息時間一到，所有燈光都突然熄滅，靜悄悄的，所有人都開始休息，我們只好跑到一個會議室的角落繼續小聲開會。”
張景棠還發現，富士康的每張辦公桌上連擺茶杯的位置都一樣。
富士康的軍事化管理，從許多的標語中都看得出來，包括“矢志歷練，競走潮流跑道；終身學習，超越自我巔峰”、“失敗並不可怕，可怕的是重複同樣的失敗”、“機會只留給有準備的人”、“獨立自主經營，持續穩健成長，利潤分享員工”、“愛心、信心、決心”等等。而廠房設計也是以明快的白色和藍色爲主，沒有多餘的裝飾和佈置，如果把富士康比作一個大軍營的話，那富士康的總部就是作戰司令部。
“走出實驗室，就沒有高科技，只有實行的紀律。”軍隊培養的就是一種“攻克堡壘”的意志，任務一旦下達，就要全力以赴地去完成。因此，軍事化管理讓富士康更強調目標任務，而不強調製度，重視的是出貨有沒有準時送到，質量有沒有讓顧客滿意，中間的過程是次要的。
二、TCL：都是高科技
TCL在財務管理方面，原來計劃人員通過電話和傳真接受市場信息產生供貨票據，財務部門對供貨單據進行審覈，根據客戶的資信度，根據公司價格體系確定供貨價格，最後以數表的形式下達，再通過總部、營銷中心、倉儲等部門到客戶，程序繁雜多變、時間長、應變能力滯後，出現客戶投訴、數據丟失等現象。現在，客戶通過網絡發出供貨請求，計算機自動生成報表，信息同時傳達財務、物流等相關部門，財務、物流、庫存等部門在內部計算機系統中實現了供貨信息流的快速傳遞，由於網絡辦公固有的透明性，使過去要很長時間處理的業務，現在只要很短的時間就可以執行。
使用自動化辦公系統，企業的信息流、資金流、物流在運行過程中形成一個完整的系統體系，從訂單接收開始到財務審檢，物流發貨，物流配送，客戶簽收，最後財務記賬，信息在各個系統的每個環節透明、高效、快捷地執行。通過高效、快捷的業務流程，TCL實現了企業各項業務高效有力的執行力，使之在瞬息萬變的市場和激烈的競爭中穩操勝券。
三、聯想：“水土不服”惹的禍
2008年第四季度，聯想出現了近3年來的首次季度虧損，個人電腦全球銷量同比下降了5%，市場佔有率從上年同期的7.5%下滑至7.2%，與競爭對手的差距也進一步拉大。那麼聯想爲什麼會出現如此糟糕的業績呢？可以說，除了金融危機以外，最重要的就是如楊元慶所說的，聯想在併購IBMPC之後，企業的執行力出現了下降。
聯想執行力差的根源還是在於其併購IBMPC業務後整合不力以及企業管理層運營能力與公司戰略之間的不匹配。具體來說：首先，企業併購後，只有將原有業務與被併購業務實現整合才能促進協同，並保證企業的整體執行力。而如果根本就不進行整合，那自然就無法提升執行力。
在整合過程中，過度依賴外部經理人，造成企業內部文化和思維衝突，影響公司的執行力。在來自戴爾的阿梅里奧擔任CEO之後，正如柳傳志所分析的，爲了讓業績更快地恢復，外國經理人自然會用大量任用他所熟悉的人。這樣，中國的員工往往難以得到重用。到2008年初，聯想舊部在高管層中的比例已經降至不到三成，影響了中底層員工與高層的溝通。而在具體的工作方式上，聯想以往的工作方法是在決策時，首先讓高管層在一起充分研究，把各方面的問題看透，然後再決定。這樣，決策實施過程中就會較爲順暢。而西方CEO做決策一般只單獨找負責該業務的人研究，只要其他高層不反對，就會安排執行。這種方式在執行過程中就可能遭遇意想不到的困難。
聯想在併購後整合過程中管理層相應經營能力的不足也是戰略執行不力的重要原因。聯想借助來自戴爾的高管來整合其全球供應鏈，他們帶來的是戴爾的供應鏈經驗，即按照客戶的需求，用最爲高效的供應鏈來滿足客戶所需。但這也是一種更適宜於商業客戶的供應鏈模式，戴爾自己也已經在嘗試進行變革。因此，可以說，聯想的洋高管並不具備幫助聯想建立適應於消費業務的供應鏈的能力。另一方面，對於聯想在中國總結出的針對新興市場的運營經驗，西方經理人也並不很瞭解，因此更談不上推動這一經驗向海外市場轉移了。
聯想的海外併購這條路本身並沒有錯，錯的是聯想在併購後的自身運營能力的不足和整合的不力，導致了其執行力低下，最終導致其一系列戰略沒能成功實施。
四、AES：合理的授權
美國全球性電力集團（AES）屬下的信用公司，曾經要花費七天時間，通過一系列部門和程序爲客戶提供一項簡單的融資服務。現場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經營部——覈價員——辦事組——物流——銷售人員。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪個“碼頭”，即便電話諮詢也不得其解。而正是因爲在這整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，要依賴部門之間的牽制來保證信用的審覈，致使各個部門，遠離有效信息，例行公事，審覈效率低下，嚴重拖延了服務時間。
2006年，AES在內部採取了授權管理方式，並在授權管理中，通過開放平等的方式來推動信息流動，使各級執行力水平大幅提高。該公司的業務發展部經理剛被任命爲越南業務負責人，負責一個大的投標項目，他就起草了一封電子郵件，詳細說明自己所計劃的投標及原因，併發送給公司大約300名員工。他收到了包括電廠領導和董事會成員在內的許多回復，其中一位經理就某些技術問題的注意事項提供了大量信息。最後在正式投標中，他以比報價最低的對手低0.2%的價格險勝、奪標。
【鏈接參考】
強有力的高效的執行力，是實現企業目標的途徑和手段。人民軍隊管理的根本原則“黨指揮槍”的核心內容就是強有力的執行力的具體體現，從政治、組織和思想三個方面提高執行力，通過一系列的途徑和方法實現掌控這一根本需求。提高企業的執行力是全面掌控企業的根本，需要掌握科學的方式方法。可以學習人民軍隊管理的根本原則，並且和企業的具體實踐相結合不斷地探索達到管理目標。執行力是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成爲效益、成果的關鍵。執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、採取行動、解決問題來實現目標的系統工程。