我們路軍新四軍是孫沂者和小老虎，是；良有辦法對付這個日本妖精或日本驢予的。目前我們須得變一變，把我們的身體變得水些，但是變得更加紮實些，我們就會變成無敵的了。
爲了建設一支耗費物資少、工作效率高的強有力的戰鬥隊伍，李鼎銘先生向黨中央、提出“精兵簡政”，這項措施的實施使敵後抗日政權更加鞏固，爲抗日戰爭的勝利奠定了基礎。說起精兵簡政，也許人們首先想到的是政府機關的機構精簡，似乎只有政府部門纔會存在機構臃腫重疊、職責不清，人員不稱職、不負責，導致工作效率低下的情況。其實不然，這樣的狀況，在很多企業也普遍存在。因此，爲了促進勞動生產率的提高，建設一支具有較強競爭力的精幹的人力資源隊伍，企業也需要“精兵簡政”。簡而言之，企業的“精兵簡政”是爲了順應市場變化而徹底強化企業的隊伍建設體制和經營體制。
抗日戰爭時期，“精兵簡政”這一著名政策是陝甘寧邊區愛國開明人士李鼎銘先生提出來的。
1941年11月7日，中央軍委在《關於抗日根據地軍事建設的指示》中提出實行精兵主義。隨後，黨外人士李鼎銘等11人在陝甘寧邊區二屆一次參議會上提出有關財政問題的提案，建議“政府應徹底計劃經濟，實行精兵簡政主義，避免入不敷出、經濟紊亂之現象”，還提出了五項具體實施辦法。這個議案提出後，曾引起爭議。有些人擔心這會使邊區在遭到敵軍進攻時沒有足夠的力量來抵擋。看到李鼎銘等的提案後非常重視，在一旁加了一段批語：“這個辦法很好，恰恰是改造我們的機關主義、官僚主義、形式主義的對症藥。”
同年12月，中央發出指示，號召全黨全軍實行精兵簡政，要求黨、政、軍各級組織機構切實進行整頓，精簡機關，充實連隊，提高效能，節約人力物力，並把精兵簡政確定爲1942年全黨全軍的中心工作之一。1942年9月7日，延安《解放日報》發表起草的《一個極其重要的政策》的社論，闡明中央實行的精兵簡政政策，是根本解決龐大機構與戰爭需求不相符的矛盾，粉碎日軍燒光、殺光、搶光“三光”政策，最後戰勝敵人的重要辦法。12月，在《抗日時期的經濟問題與財政問題》的報告中指出，精兵簡政必須達到精簡、統一、效能、節約和反對官僚主義五項目的。
在中央領導下，陝甘寧邊區首先實行精兵簡政，並先後進行三次精簡，取得很大成效。隨後，各根據地普遍實行了精兵簡政，主要內容是：將黨、政、軍、民等組織機構的脫產人員縮減到佔所在根據地總人口的3%以內，軍隊（含游擊隊）與黨、政、民工作人員的比例爲3:1，從而使脫產人員與根據地的供養能力相適應，從根本上解決“魚大水小”的矛盾；壓縮與合併黨、政、軍、民領導機構，減少機關行政人員和部隊的非戰鬥人員，充實基層和連隊，將編余幹部送到學校和訓練班儲備與學習；建立黨的一元化領導體制，規定由中央代表機關及各級黨的委員會統一領導所在地區的黨、政、軍、民工作，消除了黨、政、軍各自爲政現象。
1947年12月10日，李鼎銘先生與世長辭，邊區政府爲他舉行了隆重的追悼會。邊區政府主席林伯渠親筆爲他的墓碑寫了“愛國典範”四個大字。
)第二節晉冀魯豫邊區是“精兵簡政”的模範
晉冀魯豫邊區認真落實中央指示開展了“精兵簡政”工作。邊區首長親自抓，親自組織、部署、研究、規劃，使部隊和地方兩大系統在統一的指導下，加快了“精兵簡政”工作的進程。邊區主力129師在劉伯承、鄧小平的領導下，確定“緊縮統率機關、減少指揮層級與領導機關的臃腫，充實戰鬥連隊”的原則，對野戰軍、軍區及地方部隊的精兵建設提出具體要求。
第一次精兵工作是在1942年4月反“掃蕩”的間隙中進行的。經過整編，太行區師直單位、385旅、新一旅和各軍分區，共裁減151個單位，20047人。比整編前減少單位35.9%，減少人員25%。
第二次是1943年3月，把僅有的幾個野戰旅合併到軍分區。直屬機關精簡得更嚴格，師部各科長的專用乘馬全部取消，司政兩機關人數減少到最低限度，一個人做幾個人的工作。
第三次是1943年秋開始的，129師師部和太行軍區分開後，又做了一次精簡。制定出總的方針：緊縮行政機構，健全工作制度，提高工作效率，減少財政開支，減輕人民負擔，在行政機構上精簡上層，充實基層，裁汰冗繁機關，克服頭重腳輕現象，達到短小精幹，適合敵後游擊戰爭環境。
在總的方針確定後，制定出六條具體辦法。
第一，從邊區政府做起。把機關的548人精簡到285人，減少了48%，各廳局機構，實行大合併。伙食單位集中爲一，如民政教育合爲一廳，財政建設合爲二廳，臨參會、法院與邊區政府合竈等等，邊區政府起了帶頭作用。
第二，調整行政區劃，合併縣域實行聯合縣制。太行區：由原來的39個縣劃減爲33個縣，減少了15%，其中並了四個縣，兩個縣不設縣政府；區由原來的213個劃減爲133個，減少了37%；村由3597個劃減爲2950個，減少了25%。
第三，提高專署權限。將原來邊區政府管理的一部分權力下放給專署管理，在財糧開支、幹部調動等方面，在執行邊區統一政策、統一制度的前提下，專署有權做出相應的決定。
第四，廢除繁文縟節，減少不必要的事務。
第五，在簡政的同時，特別強調了減輕和節約民力，減少不必要的支差，使人民有更多的時間從事生產，休養生息，提高生產力。
第六，在簡政的同時開展反對浪費、嚴懲貪污的鬥爭。大力提倡節約，反對浪費行爲，嚴厲懲辦貪污分子。
晉冀魯豫邊區簡政後妥善處理了編餘人員。採取的措施是：1.抽調一部分人上學深造；2.抽調一批身強力壯的下連隊；3.抽調一部分人投入生產部門，發展生產與經營事業，減輕人民負擔；4.老弱病殘人員擇地安置；5.抽調一批到生產衛生部門，以及醫務、財務、技術部門工作；6.抽調一批到根據地基層工作。
晉冀魯豫邊區實施精兵簡政後，大大減輕了人民負擔，發展了經濟，改進了工作，加強了黨和人民的聯繫，爲取得抗日戰爭的勝利開創了新的工作局面。
)第三節市場解讀
曾指出：“‘精兵簡政’這一條意見，就是黨外人士李鼎銘先生提出來的。他提得好，對人民有好處，我們就採用了。”精兵簡政，是抗日戰爭時期中國爲克服抗日根據地的物質困難，而採取的精簡機關、充實基層的一項重要政策，是著名的“十大政策”之一。精兵簡政政策的普遍實行，對於減少消費，增加生產，減輕人民負擔，克服物質困難，提高人員素質和工作效率起了積極作用。中華人民共和國建立後，精兵簡政仍是黨、國家和軍隊的一項重要政策。在社會主義建設時期也進行了一系列的精簡機構的措施，在目前我國納入全球經濟一體化的背景下，提倡“精兵簡政”顯得更爲迫切和重要。
英國著名歷史學家帕金森在《帕金森定律》中闡述了機構人員膨脹的原因及後果。一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。走第一條路會喪失權力，走第二條路那個能幹的人會成爲自己的對手，看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再爲自己找兩個更加無能的助手。以此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體系。很顯然，這樣的領導機構對企業的發展極爲不利。今天，企業的殘酷競爭被譽爲沒有硝煙的戰爭，在日趨激烈的競爭中，企業的首要任務就是加強隊伍建設，注意人力資源的合理安排。一個好的企業如果結構合理、人員配置合理就可以大大增加企業的經濟效益和市場競爭力，相反則會受到嚴重的影響導致效益低下或被市場淘汰。
一、田七：不合時宜的“削藩”
在我國日化行業，曾發生過兩次市場奇蹟，一次是1999年至2000年的雕牌奇蹟，另一個就是2003年的田七旋風，當年實現銷售額6億元。但是田七旋風颳得快，消失得也快。
在經歷了2003年出乎意料的成功後，田七信心十足，在過分樂觀情緒的感染下，爲2004年制定了一個不切實際的增長目標：要求在2003年銷售額6億元的基礎上，2004年的銷售額要達到16億～18億元。以此爲目標，田七開始大規模地招兵買馬。2003年，田七在全國只有600餘名業務代表，地區經理也只有100餘人。到了2004年，僅北方地區最多時業務代表就有2400人，地區經理有300多人。雖然這些業務代表爲加強田七在終端的鋪貨、陳列做了大量工作，但卻改變不了這樣一個事實，在經歷了一年多的高速增長之後，田七的銷售增長終於不可挽回地放緩了。
銷售放緩了，這樣原本爲一個極其樂觀的銷售目標組建的龐大的銷售團隊就變得極不經濟。人員冗雜造成的成本壓力開始反作用於仍處在發展期的田七，極大地消耗了田七的銷售成本。田七的決策層認識到了這一點，開始有計劃地壓縮過於龐大的營銷隊伍，撤併辦事處。田七原來在一些省常常設有多個辦事處，僅廣東就有7個辦事處，撤併後減爲3個，山東有6個辦事處，撤併後變爲2個。另外，對不良經銷商也砍掉了一批。原來一個省就是一個銷售大區，現在只設東南西北四個大區。原來各辦事處都設有專門的文員職位，全部取消。在獎勵制度上，田七改原先的提成製爲按獎金提取制，這樣一來，業務人員的收入大減。
如此激烈的組織變動，大量的裁員，對一個企業來說，打擊肯定是巨大的。特別是對一個曾經激情洋溢、充滿了狂放夢想的新興企業，打擊尤爲沉重。可以肯定田七的業務收縮、人員清退裁減，極大地破壞了公司士氣，也降低了經銷商的信心。
二、王傳福：都是市場逼的
比亞迪總裁王傳福獲2008CCTV中國經濟年度人物年度創新獎。在媒體採訪時，曾經有記者問：你們的管理模式是什麼？
王傳福答：
管理是一對一的關係，就是必須要發現企業的問題。我們始終鼓勵大家發現所有的問題，然後下決心解決。我們就是不斷地去自我發現和自我解決。我個人的管理上有一點經驗，就是在市場下管理。市場下的管理才能扁平化，就是我直接去參與管理。我們公司有3萬多人，有很多層次，比如說工人到組長，組長到班長，班長到車間主任，到經理，再到總裁等等。有很多的層次。所以就有消息的準確性、及時性問題。就像打仗一樣，這個市場需要準確、需要快。
研發也是一樣。公司在市場、研發上，可以說是兩層管理，甚至兩層中間是透明的。就是說我們市場線上的人發現了問題發郵件給上面的人。每個企業不一樣，我們這樣就需要做到核心的領導人是單層管理或者是二層管理，即使是二層管理也是透明管理。研發的領導人也是二層管理。
爲什麼三洋20年的路，我們花5年就走完了。因爲我們企業小。就像我從這裡開車到，如果我親自去開車，我從這兒開可能需要三個小時，如果現在把我的眼睛蒙上，讓我的副總告訴我該怎麼走，一個拐彎，還是一個剎車，這樣走到可能需要五個小時。因爲還需要信息溝通的時間。所以說爲什麼我們用5年的時間走完了三洋20年的路，而且走得很好。
三、克萊斯勒：“瘦身”與“重生”
汽車鉅子美國的克萊斯勒公司上世紀70年代陷入危機。到1978年市場佔有率下降到12.4%，1979年只佔8.1%。公司負債累累，截至1978年末負債高達48億美元之巨。
財源告罄，負債累累，蝕本驚人，買賣冷清。這就是克萊斯勒當時的狀況，亞柯卡臨危受命出任公司總裁。
上任不久，亞柯卡發現比經濟狀況更糟的是管理。龐大的經營機構的管理極其混亂，公司許多部門紀律鬆弛，人心渙散，無所事事。例如他的秘書在上班時間內不時打電話和人聊天。這個機構的工作效率不言而喻。
經過深入的調查瞭解，亞柯卡又發現該公司最高層的人對整個公司缺乏瞭解，更不知道本公司的虧損原因所在。同時，整個公司部門多、分工細，部門與部門之間溝通困難。公司一共有35名副總裁，他們每人又都有自己的一夥人，只維護本部門中的少數人的利益，對公司的整體利益漠不關心。偌大的公司居然連部門的聯繫機構都沒有，各個部門各自爲政、畫地爲牢，公司工程部的負責人和製造部的負責人甚至都沒有聯繫。這些問題的發現，讓亞柯卡感到震驚，同時也明白了克萊斯勒虧損的原因。
亞柯卡決定從組織整頓入手，進行大刀闊斧的改革。他首先關閉了全公司53個工廠中的20個工廠，裁掉7.4萬名工人，解聘了35名副總裁中的33人，公司高層每人減薪10%，然後重新物色僱員。大膽的革新，使克萊斯勒公司的效能大爲提高，逐漸恢復了元氣。
1982年是美國汽車業20年來最糟糕的一年，但對於克萊斯勒公司卻是走向光明的一年，當年盈利1.7億美元，市場份額也上升到12%。1983年，公司銷售額增加132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，增長了31.2%。
1984年，經過亞柯卡大刀闊斧整頓的克萊斯勒公司已取得令人刮目相看的成績，丟掉了債務包袱。至此，克萊斯勒公司終於戰勝了死神，從破產的邊緣爬了起來，絕處逢生的它自然是面目一新。
四、通用電氣：“零”的突破
美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備製造公司，它的產值佔美國電工行業全部產值的1/4左右。它下屬的美國通用電氣公司航空發動機廠是一個有8000多人的大廠。走進寬大幹淨的廠房，你會驚奇地發現，在那裡開剷車的司機不穿工作服，裝配線上的裝配工人也不穿工作服，他們身着牛仔褲、文化衫，非常隨意。這就是建立在“零管理層”上的工作氛圍。
“零管理層”是指在這所8000多人的發動機總裝廠裡，只有一個廠長和全廠職工兩個階層，沒有任何中間管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、供銷等所有部門，在這裡統統看不到。在生產過程中所必需的管理職務，如計劃員、車間主任、班組長、財務、供銷管理等工作，都由工人輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新工人，就由各崗位抽調老工人臨時組成人事部門，完成之後即解散。這樣做至少有兩個好處：一是精簡了工廠的機構，使溝通更加容易；二是使在生產過程中所有職工人人平等。
通用電氣公司原來從董事長到基礎工人，大約有24～26個階層，“無邊界行動”及“零管理層”推行後，通用電氣公司的階層減到5～6層。組織結構變革後的通用電氣公司，效率有了很大的提高。現在比如計劃部門接到一張訂單，那麼有關這張訂單的所有工作，如接待客戶、參觀培訓，監督製造，運輸、裝配、調試、檢修，以及後期維護，全部由這個部門負責。
通用電氣公司的這場變革，從多方面根本地轉變了傳統的管理觀念，反對整齊劃一，強調個性，崇尚相對自主。個性的魅力在此凸顯：原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個工位標準化很強的生產方式，變成了每個工人極爲多變的生產方式；原來枯燥單一的簡單化生產，變成了複雜、多樣，有一定興趣的生產；原來用加強每一位工人的專業化程度來達到熟練、準確，進而保證產品質量的專業化管理體系，而現在是每一道工序、每一件產品都打上製造者的姓名，用這種責任化的體系來完成對質量的控制……這種強調個體的管理方式，提高了效率。
【鏈接參考】
一個企業，尤其是剛剛發展起來的企業，伴隨着經濟效益的增長，意味着各種固定資產越來越多，舊的還沒有淘汰，新的已購置回來；企業員工不斷增加，甚至有的人錯誤地認爲，只有更多的人才能創造更多的價值；管理機構也越設越多，好像只有這樣才能顯示強大的公司實力；結果導致內部溝通越來越複雜，儘管通訊設備手段越來越先進，但控制卻越來越無力，這些造成了辦事效率降低，反應能力減弱，管理難度加大，經營費用增加，經濟效益大幅度下降，嚴重者可能威脅到企業的生存。成熟的企業管理者，就應該隨時清除結構混亂，清除執行不力的機構、部門、人員。20世紀70年代被尊爲國際經濟管理學“大師中的大師”的彼得·德魯克首次提出了“扁平化組織”的概念。爲企業“精兵簡政”提出了科學的解決方案。扁平化組織通過破除自上而下的結構，減少管理層次，壓縮職能機構，增加管理幅度裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，達到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性、創造性的目的。扁平化的組織結構的信息傳輸是全方位的、立體式的。任何一個部門發送和接受信息都很便捷。這是一種靜態構架下的動態組織結構。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。在知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者與勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結構。一種全新的適合時代的組織結構等待着企業家們去實踐和創新。