古人所謂“運用之妙”，存乎一心，這個“妙”，我們叫做靈活性，這是聰明指揮員的出產品……靈活，是聰明的指揮員，基於客觀情況，“審時度勢”（這個勢，包括敵勢、我勢、地勢等項）而採取及時的和恰當的處置方法的一種才能。
認爲戰爭是敵對雙方憑藉一定的物質條件所進行的主觀能力的競賽。這種主觀能力，首先是指揮員審時度勢的能力。戰爭中的審時度勢，包括對敵勢、我勢、地勢、趨勢等多項內容的瞭解、分析和判斷，這是正確制定和靈活運用戰略戰術的基本前提。的謀略藝術，之所以那麼嫺熟自如總是高出敵人一籌，一個重要原因就在於善於審時度勢。當今世界瞬息萬變，現實情況千百萬化，企業管理難就難在適應這種變化，多少企業家在苦苦尋找，的審時度勢就是最根本的解決原則，西方流行的現場管理可以提供許多具體的方法。
第五次反圍剿失敗後，當洋專家們還在分析判斷強調客觀原因的時候，當機立斷移師北上，投入民族救亡的滾滾歷史洪流中。
八年的抗日戰爭使軍事思想走向全面成熟。他找到了戰爭軍事問題發展的基本規律，並且運用這些思想理論去指導實踐，其中最關鍵的就是善於審時度勢。因而能夠料敵如神，應變自如。
第一，全面分析了當時的國際形勢，深刻揭示了戰爭的根源，及早地指出抗日戰爭和世界大戰的不可避免性，提出了國內抗日民族統一戰線與國際抗日統一戰線相結合的國際戰略思想。
第二，辯證地分析了抗日戰爭中敵我雙方的優勢和劣勢，提出了持久戰的正確戰略方針，揭示了敵敗我勝的客觀必然性。主要進行了這樣的思考和運用。
首先，善於將敵我雙方客觀存在的所有基本特點，進行全面的比較。敵對雙方都有許多特點，戰爭就是雙方這些特點的競賽。所謂優勢或劣勢，就是戰爭雙方矛盾着的特點之差異的程度。對中日雙方矛盾着的全部基本特點，進行了全面的分析比較，從而得出結論：日本的長處是其戰爭力量之強，而其短處則在其戰爭本質的退步性、野蠻性，在其人力、物力之不足，在其國際形勢之寡助。中國的短處是戰爭力量之弱，而長處則在其戰爭本質的進步性和正義性，在其是一個大國，在其國際形勢之多助。正是這些矛盾着的基本特點，“規定了和規定着雙方一切政治上的政策和軍事上的戰略戰術，規定了和規定着戰爭的持久性和最後勝利屬於中國而不屬於日本”。
其次，善於分析中日雙方每一特點中所包含着的相反的成分，從而揭示了每一特點的相對性和轉化的可能性。他還詳盡分析了每一特點中兩種相反成分各自所佔的地位，指出哪些於我有利，哪些於我不利，有針對性地提出了發展有利因素，克服不利因素的具體方法。
再次，善於分析中日雙方優劣形勢的轉化。指出，敵我雙方的強弱優劣，並不是絕對的，而是相對的。敵之軍事力量雖強而處優勢，但其兵力不足，資源匱乏，指揮笨拙，異國作戰，因而不是絕對的強和絕對的優勢。我之軍事力量雖弱而處於劣勢，但我兵源充足，資源豐富，指揮靈活，本土作戰，因而不是絕對的弱和絕對的劣勢。強弱優劣的相對性，使敵我雙方強弱優劣的轉化具有了客觀可能性。當然，要使敵人從強變弱，從優勢變劣勢，使我由弱轉強，由劣勢變優勢成爲現實，需要一定的條件，需要主觀的努力，需要有一個過程。
明確地指出了這種轉化的條件和過程：“只要我能運用正確的軍事的和政治的策略，不犯原則的錯誤，竭盡最善的努力，敵之不利因素和我之有利因素均將隨戰爭之延長而發展，必能繼續改變着敵我強弱的原來程度，繼續變化着敵我的優劣形勢。到了新的一定階段時，就將發生強弱程度上和優劣形勢上的大變化，而達到敵敗我勝的結果。”
第三，客觀地分析了抗日戰爭犬牙交錯的特殊態勢，提出了堅持戰略防禦中的戰役和戰鬥的進攻戰，戰略持久中的戰役和戰鬥的速決戰，戰略內線中的戰役和戰鬥的外線作戰的具體戰略方針。這個克敵制勝戰略方針的具體實施，即在戰爭的第一階段和第二階段中，堅持戰略防禦中的戰役和戰鬥的進攻戰，戰略持久中的戰役和戰鬥的速決戰，戰略內線中的戰役和戰鬥的外線作戰，在戰爭的第三個階段，則是戰略的反攻戰。在的指導下，中國人民的抗日戰爭，創造了戰爭史上的奇觀，日本侵略者無可奈何地哀嘆：“敵我的勢力範圍犬牙交錯，變化無常。有關敵人準確位置的情報，很不可靠，甚至在我方勢力範圍內部深處經常潛藏有敵人的軍事力量。”
第四，科學地預見到整個戰爭的發展進程，提出了抗日戰爭不同發展階段應該採取的正確的作戰方針。根據敵我雙方的特點和抗日戰爭初期的情形，科學地預見到抗日戰爭必將經歷三個發展階段。“第一個階段，是敵之戰略進攻、我之戰略防禦的時期。第二個階段，是敵之戰略保守、我之準備反攻的時期。第三個階段，是我之戰略反攻、敵之戰略退卻的時期。”《（論持久戰》1938年5月，《選集》第462頁）
抗日戰爭發展的實際過程，在總體上與的預見完全一致。實踐中，審時度勢、靈活掌握，提出和使用了不同階段的作戰方針，戰爭的事實證明是完全正確的。
)第二節陳賡大叫機會太難得了
1938年，日本侵略者分五路向我太行山抗日根據地發起圍攻。4月13日八路軍129師發現北犯榆社的日本117聯隊。日軍因尋八路軍主力決戰連連撲空，處在惶惑、飢餓、疲憊之中，正由武鄉沿漳河向襄垣方向撤走，我軍遂令386旅旅長陳賡率第772團尾後追擊，當追至武鄉東之南科窯，大、小牛家莊時，發現敵側翼警戒部隊，立即隱蔽，敵未發覺。不多時，見敵先頭部隊已過長樂村，輜重和後衛部隊尚在馬莊、白草延一帶，像甩脫節了的“長蟲”，如斬其腰，其首尾將難以俱至。
這一機會，對陳賡來說，太難得了，未等689團到達即急令772團分別向李莊和型村兩地發起進攻，集中火力向行駛在長樂村東西公路上的敵人猛烈開火。在殲滅敵主力第108師團2200餘人後，因敵增援部隊逼近，遂撤出戰鬥，此舉對粉碎敵人對晉東南地區的九路圍攻，起了決定性的作用。總的來說，在戰場上有利於我不利於敵的戰機，是經常出現的，但稍縱即逝。如果目光不敏銳，決定不果斷，動作不迅速，猶豫片刻，有利戰機就會失之交臂。
縱觀及其戰友們指揮的大小戰役戰鬥，在出現以下有利戰機的情況下，都會審時度勢抓住戰機。一是天時難得，二是機會難得，三是地勢難尋，四是敵孤立無援時，五是援敵已來尚未至時。運籌帷幄，經過對戰爭形勢的科學分析，不管在戰爭形勢還暫處劣勢還是處於優勢的情況下，都能審時度勢、毅然決定，抓住有利時機，爲我軍贏得得勝利創造了良好的條件。
)第三節市場解讀
“審時度勢”的核心是基於敵情、戰情、地形進行戰略決策，靈活地採取克敵制勝的方法。曾說過：“沒有預見就沒有領導。”有預見能力的領導往往能夠對事物的形勢和發展趨勢做出正確判斷，並能抓住機遇做出科學的決策。現場管理是任何企業的發展都會面臨一個共同的問題，在這個瞬息萬變的時代，需要決策者必須有敏銳的洞察能力，審時度勢、預見未來，才能根據現場情況相機處理現實問題，才能確保企業正常有序的發展。
一、百度：應急黑客攻擊
2003年5月15日晚10點左右，百度的工程師在後臺忽然發現百度的檢索量突然大增，這種突然大增的檢索量顯然是惡意的。一個詞條最高被查了38863次，而類似這樣的惡意查詢請求成千上萬，短時間內，百度的帶寬消耗比正常時期暴增了25%以上。正常用戶的查詢受到影響，速度變得非常慢，甚至無法響應。
5月16日，這種攻擊更加猛烈，每秒鐘攻擊次數高達1000次，而在互聯網界，每秒鐘攻擊100次就屬於非常嚴重的攻擊，而每秒鐘1000次的攻擊實屬罕見。
黑客採取的是典型的“分佈式拒絕服務攻擊”，也就是DDOS攻擊，這是一種同時向服務器發送大量僞造的服務請求，讓服務器累死的攻擊手法。從技術上來說，DDOS不像是簡單的個人黑客行爲，因爲DDOS攻擊手段需要多點、同時、大流量攻擊來實現，即利用合理的服務請求來佔用過多的服務資源，從而使合法用戶無法得到服務響應，以耗盡系統資源爲目的，該攻擊方式此前曾使全球互聯網一度陷入癱瘓。
此次攻擊百度的黑客非常狡猾，開始採用直接攻擊的辦法，遭到百度自動防禦系統抵抗後繞道某著名門戶，盜用其名義進行攻擊。百度的工程師在接到系統報警時發現，大部分類似查詢都來自同一個合作伙伴的IP地址，“在系統上，百度的每位搜索合作伙伴都有一個自己的標誌，就彷彿是通行證，而經過調查，黑客顯然是利用了一位客戶的程序漏洞，拿着假冒的通行證才得以**。”百度的技術副總裁劉建國說。根據百度分析，此次攻擊源地址來自西班牙和英國。如此大規模、長時間、多地點同時對網站進行攻擊，應當是蓄謀已久的。如果此次百度被黑客全線攻破，絕大部分中國網民將無法在由百度提供搜索服務的雅虎中國、新浪、搜狐、網易等網站上查找任何東西，由此帶來的經濟損失不可估量。
形勢非常嚴峻，百度遭遇了成立以來最大的一場技術惡戰，這是考驗百度技術水平和現場處理能力的時候了。百度相關技術工程師被緊急召回公司，很多人連夜趕回。立即會見合作伙伴，商量對策，採取措施。在合作伙伴的配合下，這種“披着羊皮的狼”的攻擊於5月17日下午4點左右停止，但這時黑客卻徹底撕下面具，開始短兵相接，大量的無謂檢索仍舊鋪天蓋地。爲保證服務，百度調集數十名工程師應戰，以維護系統的服務正常。
結果是黑客的攻擊被完全擊退了。在這個過程中，百度數十名工程師頑強抵抗，共與黑客進行了長達66小時的激烈戰鬥。5月18日15時54分，黑客終於敗下陣來，停止攻擊。而網民在百度和百度客戶網站上的檢索並未受到影響，各大門戶的檢索服務也運轉良好。
二、格蘭仕：低成本的秘密
格蘭仕的競爭優勢主要在於成本領先戰略，主要體現在高質量、低成本、交付期準時等方面。格蘭仕成功地實施成本領先戰略主要的原因是“後發優勢”與“管理方式的變革”。格蘭仕之所以成功地實施成本領先戰略，是因爲它不僅僅導入和消化外國技術和學習世界企業的優秀經營管理，還結合中國實際，探討出適合中國企業的管理方式。格蘭仕對中國企業的現場管理，尤其是人員管理方式和傳統的中國國有企業管理方式不同，同美國企業、日本企業也不同。
現場管理水平的高低直接決定了企業的競爭能力強弱。現場管理分兩大部分：一類是物的管理，另一類是人員管理。
格蘭仕微波爐的生產工藝、生產流程等“硬件”的現場管理更多是學習國外先進的管理經驗，尤其是學習日本東芝的生產與質量管理經驗，並在此基礎上實行更嚴格的質量管理。比如微波爐的組裝工序，爲提高效率在一些崗位上設一些模糊工序（學習日本企業經驗）；在微波爐的質量檢測方面，原日本東芝企業主要重視最後成品的檢查，而格蘭仕把微波爐質量檢查分成4個階段，每一階段增加了分段檢查工序，最後是成品檢查，另外增加了抽查的比例。
在人員管理方面，格蘭仕的現場管理方式主要有以下特徵：（1）以每個員工爲單位，公開考覈。格蘭仕的管理落實到個人，把企業目標分解到每一個員工，以每個員工爲考覈單位，公開考覈員工工作的質和量。微波爐的組裝車間的每一個員工每一天，每一時刻要幹什麼，評價標準是什麼？被考覈者（員工）非常清楚。格蘭仕的公開考覈有3層意思：第一，考覈標準公開；第二，考覈指標儘量科學化、細分化、透明化、定量化；第三，考覈結果公開。（2）考覈的結果，用分數表示，並作爲收入分配的基礎。格蘭仕對生產線上的員工，根據每道工序的難易程度事先確定崗位的基本分。在基本得分基礎上，根據員工表現，加減獎勵分或扣罰分，最後得出一個月的總分數。總分數乘上每一分所值的金額等於一個員工的基本收入。（3）每分所值金額和市場效益動態掛鉤。每一分分值即所值金額不是固定的，而是通過該產品所帶來的市場效益所決定的。
因此，格蘭仕管理方式具有個人、公開、分數、瞬間、金錢等管理特徵。它的管理方式不同於美國或日本企業。美國企業雖然也重視個人管理與市場效益，對現場的每一道工序的動作與工藝也力求科學與定量化，但對生產線的人員管理更多是實行相對固定的小時工資或週薪制；日本企業管理重視團隊管理、具有中長期、非金錢激勵等特徵。而格蘭仕在物的管理方面不僅力求科學與定量化，在人員管理方面同樣追求準確與精確，基於事先規定考覈指標，重視對每一個員工的定量考覈，考覈結果一定公開並與經濟效益掛鉤。
三、富士康：利潤的源泉
郭臺銘認爲管理的源泉在現場，管理的基礎在現場。郭臺銘非常欣賞日本企業的現場管理，2005年就挖來在豐田公司有13年製造管理與國際化經驗的戴豐樹，進一步提升富士康的現場管理。
戴豐樹認爲，管理本身就是一種投資，也是一個成本，有付出纔會有收穫。生產的現場管理，就是在合理地將生產現場的人、設備和物料等資源轉化成產品的過程中所需的一個手段，它必須是以最小的投入而得到最大的產出。身爲管理者的責任就是要達成Q（品質）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）的目標值。管理並不是單純的說理，上司爲了執行管理而列出了部屬或部門的管理項目，並且在過程中通過驗證、監督達成目標值，它必須提供妥當的建議，還必須調整整體的工作，並溝通、協助解決工作上所面臨的困境，從而順暢地推動管理循環。在推動管理的過程中，爲不浪費資源，一定要想法建立比較完整的作業標準與系統，從而督促所有的部門與員工確實執行。爲了避免浪費，管理本身的重點不是事後補救，而是着重於事前防患於未然。
戴豐樹列出的生產現場管理四大任務分別是：
一是品質保證。“第一次就做好”是現場管理必須建立的觀念。“如何做好”是必須時時與周邊部門人員協商，尋找最佳答案。
二是確保交期。每日生產安排是現場管理者之必要任務，如期交貨才能確保生產持續進行。將主動權掌握在自己手裡，現場主管應每日不斷監督生產速度。
三是降低成本。降低成本是現場管理之最終目標。降低各種生產費用、減少無用工時損失。
四是維護安全。沒有安全，企業本身就已不成立。“安全”往往是企業領導人經常耳提面命、全力達成的重要任務。
現場管理者必備的三項能力是：
一是發現問題的能力。現場管理通常要以具體的方法逐一分析現場狀況，以發現問題所在。除了一般性生產問題外，現場主管應時常檢討本單位的生產負荷能力。
二是解決問題的能力。生產現場的內外環境只有排除各種不利因素，才能處於良性運作中。只發現而不解決問題，就會積少成多，使管理工作陷入困境。
三是與隊友共同規劃的能力。一個現場管理者如果能充分開發、彙集，併合理利用團隊的智慧以解決生產現場的各類疑難問題，現場管理作業就會順暢自如。這是“領導”與“管理”的區別。
現場管理五重點：
現場5S。管理好人，現場管理已完50%以上的工作。5S“始於修養，終於修養”。5S的目的是讓生產現場中每一位員工認真對待每一件事、每一個動作。這是品質、交貨、成本、安全得以徹底執行的基石。
生產管理看板。生產管理看板是生產綜合資訊的載體，是線長以上主管與作業員溝通的最好工具。看板填寫應及時準確。現場管理看板可包含以下內容：日期、品名、料號、現場責任主管、自主檢查、品質管制、生產進度、綜合績效、政令宣導等。
作業改善。作業改善不是以降低工時爲原則，而是設法消除浪費——這是豐田標準作業的原點。作業現場的浪費現象有：生產過多、庫存浪費、動作浪費、加工浪費、不良浪費、等待浪費、搬運浪費等。
作業改善五個要素：目的、目標明確化、進行方法、作業改善之要點、結果。
標準化作業。作業方式經過改善應實行標準化。標準作業即在清除所有的浪費之後，在需要的時候依生產所需將人、機械、物做一個最有效的配合。標準作業也是豐田生產方式的原點。它的觀念在於從生產線一天能產出多少，改變你做一個產品所需時間的多少。它的目的就是即時生產，然後藉着改善做一個產品所需的時間，排除一切的浪費，從而降低人力成本。
四、韋勒克斯：採用“現場管理”降低成本
美國的韋勒克斯公司於1986年創立，到1990年該公司成爲年產值達1350萬美元的印刷電路板製造商。該公司在顧客中享有極高的聲譽，其顧客包括了像IBM公司等一些國際知名的大公司，隨着業務的發展，該公司僱傭了來自30多個國家的員工。1991年，市場對高科技硬件的需求急劇下跌，此時，唯一的出路就是降低成本，但是韋勒克斯公司並沒有採取大多數公司的做法進行裁員，因爲他們把員工看成是公司的財富，他們學習日本企業的經驗，對公司實施現場管理。
儘管有相當一部分人對現場管理法持懷疑態度，但是，實施現場管理法的結果卻是令人鼓舞的。裝配線上的一個工人在描述現場管理法所帶來的效果時說，“以前，我必須等主管告訴自己該做什麼工作。現在每天早晨一到工廠我就知道自己該做什麼事。我有一個工作日程表，我還把自己的工作全部記了下來。”這是一個很好的例子，每個人都知道有什麼問題和怎樣去解決這些問題。工廠裡形成了整理、整頓、清掃、清潔、自律的良好氣氛，按照現場管理法提出一些不同於以前的工作方法規則，這些規則使人們團隊意識增強，協作水平大幅提高。正如另一個工人所說的“實施現場管理法之前，人們只知道工作而已，現在，我們開始改進我們的工作”。
韋勒克斯公司實施現場管理法兩年後，公司發生了很大的變化。其生產能力增長26%，其年產值超過2300萬美元。
【鏈接參考】
“審時度勢”是軍事思想的重要組成部分，也是在不同的革命時期，不同的戰爭態勢，複雜多變的戰爭因素中取得勝利的保證。剖開現象看本質，其核心思想內核是“在多變的因素下，不變的基本的作戰手段或方法”。管理企業所面臨的複雜多變的各種資源條件，無處不在的新問題新情況，作爲管理者如果事必躬親的話，只能是眉毛鬍子亂抓一氣，往往適得其反。因此，及時處理好現場問題又是一切問題的中心和源頭，從源頭上把好質量、效益、效率等產品終端概念就顯得尤爲關鍵和重要。在日本進行大規模的工業革命時期，日本製造的工業品因品質低劣，在歐美只能擺在地攤上賣。但隨後他們發明了“5S管理法”，養成“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，徹底改變了日本人，爲生產世界一流品質的產品奠定了堅實的基礎。日本企業界認爲：嚴謹的工作態度和整齊清潔的工作環境是減少浪費、提高生產效率和降低產品不良率的最重要的基礎工程。日本人推行的5S管理法，得到了一向以善於管理著稱的英美等西方國家管理者的注意和效仿。現場管理就是被西方人稱作5S管理法。以整理、整頓、清掃、清潔和素養爲核心，旨在改善企業工作環境與精神風貌、增強企業素質的現場管理活動。5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSKE），按這五個詞的第一個字母簡稱“5S”。