由此看來，戰爭情況的不同，決定着不同的戰爭指導規津，有時間、地域和性質的差別……我們研究在各個不同歷史階段、各個不同性質、不同地域和民族的戰爭的指導規津，應該着眼其持點和着眼其發展，反對戰爭問題上的機械論。
歷來強調從整體出發來考慮問題，強調矛盾的特殊性，強調矛盾的轉化。他把革命看做一盤棋，圍繞既定的戰略目標，把握住戰略樞紐，圍繞關鍵問題進行運籌和部署，強調“着眼其特點、着眼其發展”。企業管理也需要“着眼其特點和着眼其發展”，根據企業發展的不同階段採取局部或整體的研究，找到制約發展的問題或不足加以全部的或局部的改造。
陳毅元帥曾經回憶：1928年冬，爲了打破敵人的一次“進剿”，親自主持會議，討論作戰方針，先後不下數十次。如分析了勝利可能性及失敗的可能性；分析了有利條件與不利條件；分析了主力部隊在井岡山就地退敵與向敵區進軍調動敵人以保持根據地的各種可能；提出了各種進軍路線，各種狙擊計劃；還對留守井岡山的部隊作了動員和部署；除對主要的戰略問題研究掌握外，同時不放鬆每一細節的考察。同樣是實行“誘敵深入”的方針，但退卻的終點、反攻的時機等等，都根據敵我雙方態勢的變化而變化。從戰爭的特點和發展兩個角度深入研究和決策。結果是進軍贛西南，擴大和創造了新根據地又堅持了井岡山老根據地。
1946年7月20日，當國民黨軍隊以優勢兵力向解放軍發動全面進攻時，當即指出：蔣介石雖有美國援助，但是人心不順，士氣不高，經濟困難。我們雖無外國援助，但是人心歸向，士氣高漲，經濟亦有辦法。因此，我們是能夠戰勝蔣介石的。的這段話，透過了戰爭初期的滾滾煙霧，深刻揭示瞭解放戰爭的實質特點，即：政治上敵人心不順，我人心所向。軍事力量上敵暫居優勢，我處劣勢；但敵軍士氣不高，我軍士氣高漲。經濟上敵強我弱，但敵有困難，我有辦法。國際形勢不利於敵，而有利於我。這四個特點，規定了敵我雙方政治上的策略和軍事上的戰略戰術。正是在把握這些特點的基礎上，指導我軍先進行戰略防禦，然後是戰略相持，隨着戰爭的發展，再將防禦轉入進攻，最終打敗了國民黨的數百萬軍隊，奪取了中國革命的徹底勝利。
這種着眼於戰爭的特點，是指因戰爭情況的不同，而決定着不同的戰爭指導規律，有時間、地域和性質的差別。所謂着眼於戰爭的發展，就是要從戰爭發展變化的過程中，認識和把握戰爭規律。在動態的時空背景中，發現敵我發展趨勢和優劣對比的可能變化，把握“特殊規律”作用時間的臨界點，從失敗中看到轉機，從勝利中看到危險，從而發揮高度的主觀能動性，趨利避害，克敵制勝。
着眼於戰爭發展，對戰爭各階段和全過程的正確把握，是堅持辯證唯物主義反映論的必然結果。它告訴我們：在半殖民地半封建的東方大國進行世界戰爭史上罕見的解放戰爭，在情況極其特殊、極其複雜的戰爭領域，僅靠背誦馬克思列寧主義的一般原理原則是不行的，只有從全局着眼，運用辯證唯物主義和歷史唯物主義的認識論和方法論觀察和分析戰爭，見微知著，正確預見，才能恰到好處地把握戰爭發展的連貫性，奪取戰爭勝利。
)第二節爲出兵援朝爭取了三個多月的時間
1950年6月25日朝鮮內戰爆發，在戰爭爆發的第三天，美國政府就運轉了它的戰爭機器，派出海軍和空軍入侵朝鮮領海、領空，進攻朝鮮人民軍，對北方城市狂轟濫炸。同時命令第七艦隊向臺灣海峽出動，進駐中國領土臺灣，阻撓中國人民解放臺灣的既定部署。接着又命令美國陸軍在朝鮮參戰，從此，美軍的坦克碾碎了朝鮮大地。美國把我國臺灣和朝鮮半島這兩個毫不相干的地區扯在一起，同時採取嚴重的軍事步驟，公然干涉中朝兩國的內部事務，顯然有其戰略上的考慮。
在我國政府發表嚴正聲明的同時，、周恩來等領導人們正在密切關注時局的變化，不斷與中央軍委的領導同志研究我國臺灣海峽和朝鮮半島的局勢。在武立金紀實文學《毛岸英在朝鮮戰場》（作家出版社2006年版）中對於領袖們的決策進行了詳細的描寫。
“不能小看朝鮮半島的局勢，發展下去會很快威脅到我國的安全和遠東的和平，還可能引起世界大戰。”和他的戰友們以軍事家的機敏，預感到朝鮮戰爭有升級擴大的可能，並安排中央軍委副主席周恩來：應該立即召開軍委會，研究加強我東北邊防問題，以作未雨綢繆之計，包括研究安排部隊調動問題，建立指揮機構以及後勤保障問題。周恩來憂慮的是四野作爲軍委的戰略預備隊入關南下後，東北地區只留下一個42軍搞經濟建設，兵力十分空虛，可以說那裡是有邊無防！東北布兵較少，並非軍委主席的疏忽。當時他主要考慮到北邊有堅強的後盾蘇聯老大哥，南邊有兄弟鄰邦朝鮮，兩國與我們的關係很好，都是一家人，在那裡不需要放太多的部隊，因此就把四野的主力調到南方去了，爲下一步解放臺灣做準備。
點燃一支菸，詢問道：“恩來之意，是否是說暫緩解放臺灣，移兵北上，爲朝鮮局勢突變做準備？”周恩來點點頭：“一旦朝鮮戰局逆轉，我無後備軍，便會措手不及。爲了保衛國防，保衛家門，總參正在考慮派得力的部隊加強東北邊防。”“你們總參打算用哪個部隊？”問聶榮臻。“作戰部研究了幾次，考慮用原四野的十三兵團，即駐防河南的38軍、39軍、40軍和駐防東北的42軍。”
周恩來說：“我與朱老總、林總、羅榮桓同志研究，建議任命粟裕爲東北邊防軍司令員兼政治委員，肖勁光爲副司令員，蕭華爲副政治委員，李聚奎爲後勤司令。調第15兵團司令員鄧華任第13兵團司令員。”
“那好啊！你們還要考慮一下第二線的兵力問題，做好打大仗的準備，做好進行一場空前軍事鬥爭的準備。要有備無患，寧可備而不用，也不能用而無備。”
偉人之所以偉大，是因爲他能站在時局的高處，走在事件的前端。迅速果斷地組建東北邊防軍並屯兵於鴨綠江畔，爲我國後來的出兵援朝爭取了三個多月的時間。
)第三節市場解讀
在戰爭中要“着眼其特點，着眼其發展”，堅持從整體出發、從大局出發制定每一個戰役計劃，以實現戰略目標。企業管理中，只有堅持從全局和長遠利益出發，抓住局部和個別問題，統籌規劃、遠近結合才能站得高、看得遠，抓得實，纔是有助於企業發展的正確策略，任何偏廢的做法都是錯誤的。
一、宇通：改造“好心人”
在宇通，面對情況複雜的訂單，在風險巨大的信貸業務和可能存在管理漏洞的賬務報銷面前，一些“好心的管理者”明明知道這些隱患，但還是堅持認爲：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業務人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應儘快確認，賬務應當以最快速度報銷完，在這種思想指導下，放鬆了必要的審查。
但自2004年6月，員工們開始發現，這種“好心”正被來自公司上層的力量控制，一部分工作人員因工作失職被免職或調離工作崗位。
宇通企業集團財務負責人認爲：那些“好心人”解決問題的辦法正是逃避責任的做法，正是這種“好心”辦了壞事，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題。2004年6月，當一場大規模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成爲再造工作的對象。
宇通接受了IBM的諮詢，投資2000萬的SAP系統上線。慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴重的問題出現了。從2004年1月到5月，公司老總髮現，雖然銷售額在繼續增加，但利潤卻在逐月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拼命漲，利潤率拼命下降。整個公司的資金週轉率下降。更爲糟糕的是，不僅沒有實現強化控制的初衷，而且整個企業信息面臨失控，系統所報告的數據與實際脫節。
一個簡單的例子是對交貨期的統計，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，並無交貨日期顯示。但系統要求必須輸入交貨日期，“靈活”者採取了變通的辦法，5臺以下訂單輸入1周交貨，15臺以下輸入1個月交貨，30臺以上輸入月中和月末各交貨1/2……
這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設，並錯誤地誘導了物料、採購、生產等環節。雖然系統表面看來運行如常，但實際上它的功能已僅限於記錄和傳輸數據。原本指望90%的日常工作依靠系統實現的願望落空，事實上，系統只擔當了10%的記錄功能。管理人員對日常工作中反覆出現的問題無法實現歸納、分解，而這正是工作流程中的“好心人”所導致的。
過去壞的習慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權、文件、規定實施了“把複雜的系統簡單化”。宇通制定了自己的實施原則。流程再造一切從實際出發，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來，齊頭並進。開始時他們主要從一些關鍵流程着手，如對公司的產供銷流程進行優化和改善，延長需求計劃的下達週期，縮短生產週期和供應週期，從而保證企業運行效率和效益的不斷提升。此後，才考慮從關鍵的流程逐步擴展到一般流程及推廣到企業集團所有成員企業和所有流程。這種再造是整個企業從文化到組織，再到考覈的全方位的企業轉型。
流程再造不只是爲了解決管理過程中的具體問題，它是企業發展到一定規模後必須進行的工作，是要解決企業發展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創新問題。
二、海爾：怎樣讓石頭漂起來？
1998年9月8日，海爾集團CEO（集團首席執行官）張瑞敏在集團中層幹部會上提出了“石頭怎樣才能在水上漂起來”這樣一個像是腦筋急轉彎的問題。這是一次關於流程再造的高級經理人培訓會，張瑞敏作爲主持人正在與學員們互動討論。
“把石頭掏空。”有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。
“把石頭放在木板上。”又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板。”“做一塊假石頭。”這個回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的”。
“速度。”海爾集團見習副總裁喻子達回答道。
“正確。”張瑞敏臉上露出了笑容，“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至於漂石者，勢也。’速度決定了石頭能否漂起來。網絡時代，速度同樣決定了企業能否躍上新的高峰！”這個細節形象地說明了張瑞敏進行企業業務流程再造的初衷之一。
張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。
1998年是海爾從多元化戰略（從經營冰箱、洗衣機等白色家電進入同時經營彩電等黑色家電）轉向國際化戰略的第一年。素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。
在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性製造模式深深震撼，同時也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動。張瑞敏一直在思考的一個現實而又非常嚴峻的問題此刻再次強烈地撞擊着他的頭腦：已經走向世界的海爾，下一步靠什麼優勢與國際化大公司競爭？張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業的發展方向：網絡時代，客戶滿意度是企業經營的第一要素，而服務型企業則是贏得客戶滿意度的最佳模式。於是，如何改造企業，使海爾迅速地向服務業轉型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。
“打破雞蛋才能做蛋卷。”流程再造理論的創立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。並將其定義爲“重新開始”。海爾的流程再造革命就是一個爲做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標是以訂單信息流爲中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程。通俗地講就是企業生產首先要從市場獲得訂單。有了訂單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網絡管理下的同步流動。沒有訂單，人、財、物就要停滯。按照張瑞敏的設計，這個業務流程分爲主流程、支持流程和流程基礎三個部分。
海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業內部原先分散、各自對外的各種資源整合爲全集團統一創品牌服務的營銷（商流）、採購（物流）、結算（資金流）體系，使整個企業變成一個環環相扣、運行有序的鏈條。商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取訂單。商流推進本部和海外推進本部成立後統一了品牌銷售、出口，方便了海內外的客戶，也收到了很好的市場效果。物流（物流本部）利用全球供應鏈資源搭建全球採購配送網絡。資金流（資金流推進本部）通過整合，解決原先各單位都是自己對着銀行、分供方、商業形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現款現貨閘口來最終實現“零壞賬”目標，解決困擾企業多年、也是目前中國多數企業無法解決的應收賬款管理問題。原有的製造系統則改組爲產品事業部，主要任務是按照訂單質量、成本、交貨期三要素要求，生產出滿足消費者需求的產品。在這個直接面對市場，統一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成爲支持流程。
通俗地講，海爾的業務流程模型圖就是“三個大圈（主流程）六個小圈（支持流程）兩塊基石”。旋轉之間，將全球用戶資源、全球供應網絡、全球人才、用戶的不滿等等輸入，輸出讓用戶滿意的服務與產品。
三、富士康：有個“郭三點”
富士康管理的基本方法就是找出細節再造流程，即關鍵點，進行拆解、簡化、集成。
郭臺銘是拆解、簡化、集成的高手，被稱爲“郭三點”。因爲很多複雜的問題，都能被他用三點進行分析、歸納和總結，並且擊中要害。郭臺銘說：“我是‘郭三點’，任何事情有三個理由我才做。反對，要有三個理由；贊成，也要有三個理由。例如當初我做面板就有三個理由：第一我在大陸有很大的投資，我在臺灣也必須要投資，我對臺灣要有所承諾；第二我們做臺式電腦，怎麼可以沒有監視器？還有我們做手機，能不要顯示屏幕嗎？第三個理由的話，將來鴻海一定要走上光機電整合，沒有光的這一塊行嗎？我是從結構看問題的人，看的東西和別人絕對不一樣，所以我是‘郭三點’。”
在郭臺銘看來，每一件事、每一個流程都可以拆解。例如：
解決問題有九大步驟：發現問題、選定題目、追查原因、分析資料、提出辦法、選擇對象、草擬行動、成果比較、標準化。
高級主管最重要的七件事：選客戶、選產品、選技術、選人才、選夥伴、選股東。
主管人員十二項職責：（1）爲部屬制定工作目標；（2）負責訓練部屬；（3）掌握工作的進行；（4）設法激勵部屬；（5）鼓勵工作創新；（6）執行團體紀律；（7）獎勵與懲罰分明；（8）發揮員工的工作能力；（9）自我工作檢討；（10）公務與私務分明；（11）建立工作的信心；（12）加強溝通、建立共識。
主管每天要做的四件事：一是定策略，二是建組織，三是布人力，四是置系統。
生管系統七層次：（1）遠遠遠主管；（2）遠遠主管；（3）遠主管；（4）中主管；（5）近主管；（6）細主管；（7）微主管。
主管十大主系統：（1）報價與成交價格管理作業系統；（2）訂購通知與交期回饋作業系統；（3）產能規劃作業系統；（4）產量計劃作業系統；（5）長交期原物料作業系統；（6）交貨管制作業系統；（7）裝配生產作業系統；（8）零件生產作業系統；（9）一般交期原物料作業系統；（10）倉儲管制作業系統。
拆解後是簡化。簡化對象：客戶、料號、流程、管理策略、組織架構；簡化方法：簡單化、合理化、標準化、系統化、信息化。郭臺銘還以桌子的顏色爲喻，說明只有拆解才知道桌子裡面的顏色。“桌子的表面是我們看到的顏色，但是真正知道里面的顏色，就要把桌子拆解了才知道。”
拆解、簡化，最後集成建構標準化的制度。比如品管七大手法口訣：1.魚骨追原因；2.查檢集數據；3.柏拉抓重點；4.散佈看相關；5.直方顯分佈；6.管制找異常；7.層別做解析。
四、IBM：讓貸款流程“脫胎換骨”
著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程。
原來整個貸款流程需要16個經辦員，流程平均需時6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至會需要10個工作日。IBM公司找到癥結所在，由過去的5個相應的辦事機構精簡到2個，將過去幾個人才能完成的資信調查、信貸評估、風險評估等工作，從5個部門10個人、20個工作環節，進行了大膽地再造，精心設計工作程序，變相互牽制性工作環節爲相互促進性工作環節，爲了適應新的工作程序，啓用了一大批通用性人才，使過去幾個人的職責集中到一個人身上。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。
需要一個半小時。經過流程再造後，IBM信貸公司取得了驚人的成就，爲普通客戶提供融資服務的平均週期縮短了90%，特殊客戶的特殊情況也得到了更爲有效的處理。與此同時，由於客戶對公司服務的滿意度和忠誠度的大幅度提高，公司的業務量增加了100倍。
通用汽車公司北美應付賬款部原來有500名員工，結果與同行業的日本馬自達公司的相同部門一比較，才找到自身的差距，立即着手流程再造，通過這一舉措完全改變了應付賬款部的工作流程，現在的應付賬款部只有125人，僅爲原來的25%，而工作效率比原來還要高。柯達公司對新產品開發流程再造後，35mm焦距照相機從產品概念到產品生產的開發時間縮短了50%，從原來的38周減少到19周。聯想、用友等著名品牌公司每年都要調整業務流程和組織結構，以期保持領先地位，獲得持續發展。海爾集團在1999年實施了業務流程再造，把原來直線職能式的管理變爲對市場負責的機制。海爾實行了內部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應內部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原來每個部門都有一個上級，現在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負責轉變爲對市場負責，充分激發了每一個的潛力，增強了每一個人的責任心。
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“着眼其特點、着眼其發展”在規模宏大的解放戰爭中被和他的戰友應用的出神入化、淋漓盡致，使每一次戰鬥和戰略目的有機地相結合，成爲成功的核心基礎。美國管理理論大師邁克爾·哈默博士於1990年在《哈佛商業評論》發表了一篇文章，題爲“再造——不是自動化而是新生”。1993年哈默和詹姆斯·錢皮合著了《公司再造——管理革命的宣言》一書，標誌着流程再造理論的成熟。爲今天在全球經濟一體化的背景下的廣大企業發展提供了新的途徑。流程再造被譽爲一場新的管理革命。企業流程再造就是對流程進行重新設計塑造。企業再造的動機無外乎兩條：一是克服企業面臨的現實的和潛在的危機；二是抓住未來的機遇。所以企業流程是跨越時間和空間的有序的工作活動，它有始點和終點，並有明確的輸入和輸出。企業的流程，從總的方面來說，就是企業完成其業務獲得利潤的過程。可以說，企業就是依賴各種流程來運作的，企業中的生產流程、財務流程、企業發展戰略流程、新產品研究與開發流程、採購流程及售後服務流程等都是企業流程的一種表現。從實際來看，企業日常運營的各種制度，如開會有會議議程、票據報銷手段規定等，依附於企業各項活動運轉而成爲企業內部的一個個流程。