兩年前，我們在國民黨軍中的組織，完全沒有抓住士共，即在葉捉部也還是每團只有一個支部，故經不起嚴重白勺考驗。
在總結井岡山斗爭的經驗時指出：“紅軍所以艱難奮戰不潰散，‘支部建在連上’是一個重要原因。”其內在的原理是，黨的組織在部隊形成了系統，黨支部掌握了基層，黨對軍隊領導的制度得以貫徹執行。由於加強了黨的領導，改變了舊式軍隊的習氣和農民的自由散漫作風，部隊面貌煥然一新，凝聚力、戰鬥力空前提高。伴隨着企業的成長與發展，同樣是在一系列科學合理的組織架構之下運行的。
1927年9月，率領秋收起義後不足千人的隊伍從湖南瀏陽文家市向井岡山轉移。由於起義的失敗，部隊人心浮動，思想混亂。在三灣村，主持召開了前敵委員會擴大會議。會議在總結秋收起義失敗的經驗教訓、分析部隊的政治思想狀況的基礎上，決定對部隊進行改編，着力解決兩個根本問題：一是在部隊中建立的各級組織，確立黨對軍隊的絕對領導原則；二是破除舊軍隊的制度和帶兵方法，確立官兵平等原則，建立新型的官兵關係。
三灣改編創建“支部建在連上”的制度，後來在紅軍中普遍實行。這從根本上保證了黨對軍隊的絕對領導，改變了紅軍政治工作的薄弱狀況。改編從制度上規定黨支部建在連上，實行軍隊內的民主制度，成立士兵委員會，實行經濟公開，取消僱傭制度。1929年12月底，古田會議決議總結了紅軍創建兩年多的鬥爭經驗，明確規定每連建立一個支部，這是在部隊中黨的組織的重要原則之一。
1930年，中央第一次頒佈了《中國工農紅軍中黨的支部及團委工作暫行條例草案》，規定軍隊、連隊、黨支部的性質和任務。1935年5月2日，中國工農紅軍總政治部在支部工作的訓令中，對連隊黨支部建設的具體措施和領導作用作了說明。1954年以後頒佈的《中國人民解放軍政治工作條例》，對連隊黨支部的性質、任務、組織原則、領導方法等，都作了具體的規定，用立法形式把“支部建在連上”作爲制度固定了下來。
支部建在連上制度的有效執行，對於人民解放軍的發展壯大起了重要的作用。土地革命時期，紅軍物質生活匱乏，作戰和羣衆工作任務繁重，就是依靠黨支部團結官兵，較好地完成了打仗、籌款、做羣衆工作等艱鉅任務。抗日戰爭時期，各個黨支部帶領連隊進行軍事、政治訓練，開展整風和大生產運動，完成了中央軍委提出的“一面戰鬥，一面生產，一面學習”的要求。解放戰爭中，各黨支部領導連隊開展殺敵立功運動，團結互助運動，發揚三大民主，進行新式整軍，有力地推動了“打倒蔣介石，解放全中國”這一歷史性勝利的實現。
黨在軍隊中的各級組織，成爲我軍統一領導和團結戰鬥的核心。羅榮桓元帥回憶說“三灣改編，實際上是我軍的新生，正是從這時開始，確立了黨對軍隊的領導”。如果不是這樣，紅軍“即使不被強大的敵人消滅，也只能變成流寇”。無論是在革命戰爭年代，還是在和平建設時期，中國人民解放軍能夠始終聽黨話跟黨走，各級黨組織能夠堅決貫徹黨的各項決策，員能夠積極發揮先鋒模範和骨幹作用，形成了其他軍隊所無法比擬的強大戰鬥力和凝聚力，保證軍隊在任何強大的敵人面前都無所畏懼、勇往直前，在任何艱苦的條件下都能夠艱難奮戰而不潰散的根本原因就是“支部建在連上”的強大的組織結構作用。
)第二節小股部隊作戰也能取得大勝利
1951年10月，中央指示志願軍：“節約兵力、物力和財力，採取持久的積極防禦的作戰方針，堅守現在戰線，大量消耗敵人，以爭取戰爭的勝利結束。”爲貫徹中央的方針，志願軍採取了構築以坑道爲骨幹的堅固防禦陣地戰，作戰單位由過去的大部隊變爲以連爲基礎的小的作戰單位，正是“支部建在連上”使每一個作戰單位都有一個團結和指揮的核心，才能夠圓滿完成上級下達的作戰任務。
這期間，開展了由士兵委員會和連黨支部組織下的一系列小的作戰形式的戰鬥，有效地抗擊了強大的敵人，保存了自己，改變了戰場態勢，有力地配合了停戰談判鬥爭，出色地完成了中央賦予的作戰任務，從政治和軍事上贏得了主動。採取的戰鬥方式有：
小部隊戰鬥。使用連以下的分隊，採取偵察與反偵察、伏擊與反伏擊、偷襲、奇襲等手段，襲擾打擊敵軍。第39軍擔負臨津江兩岸的防務，在1951年12月一個月中，即主動襲擊敵軍31次，並粉碎敵軍1個排至1個加強營的進攻15次，共斃傷敵1244名，自身傷亡僅相當於敵軍的1/4。第12軍擔負金城東西地區的防務，在1951年11月上旬至1952年1月下旬的兩個多月中，即組織小部隊活動805次，平均每晚出動12個班組，共斃傷俘敵525名，自身傷亡114名，敵我傷亡對比爲3.7:1，受到志願軍司令部的表揚。
狙擊。爲打擊第一線敵軍的氣焰，各連隊在構築坑道工事和進行其他作戰行動的同時，從1952年1月起展開了狙擊殲敵活動。第65軍第585團第2營在1952年1月至2月間，消耗子彈750發，斃傷俘敵83人。第15軍從6月下旬至7月底，狙擊殲敵共3541名，佔該軍這期間殲敵總數的20%，狙擊手傷亡僅14名。第12軍從7月下旬至10月底狙擊殲敵2506名，消耗子彈5843發，狙擊手傷亡僅11名。僅5月至8月，我志願軍和人民軍狙擊殲敵即達13600餘名。
擠佔陣地。1952年3月，我軍的坑道工事已初具規模。同時，美國方面在板門店談判中仍提出各種無理要求，以進行拖延。在這種情況下，志願軍司令部於3月19日指示各基本作戰單位：在3月底4月間，由黨支部組織有準備、有計劃、有節制的主動攻殲敵人的小規模戰鬥，以配合板門店的談判。到5月份，隨着我軍第一線陣地的日益鞏固，這種作戰活動在全線普遍展開。比較突出的有：第63軍擠佔10處；第40軍擠佔4處；第39軍擠佔3處。在8月6日的戰鬥中，第12軍第104團員楊春增，爲鞏固已佔領的座首洞東南無名高地陣地，率一個班連續擊退敵軍14次反撲，大量殺傷了敵人，在敵軍再次擁上陣地的危急時刻，他舉起一枚反坦克手雷撲進敵羣，與敵同歸於盡，立特等功，被授予一級戰鬥英雄稱號，並被授予“朝鮮民主主義人民共和國英雄”稱號。後來被拍攝成電影《英雄兒女》，其中的主人公王成的原型就是楊春增。5月至8月，第一線各軍共擠佔陣地23處，擴展陣地面積30餘平方公里。將鬥爭的焦點推向了敵軍陣地前沿。
剿匪肅特。1952年以來，敵軍武裝特務和土匪在我軍後方活動猖狂，破壞我軍交通和海防工事，刺探我軍指揮機關和物資倉庫位置，以信號指示其飛機轟炸。爲確保後方安全，志願軍司令部指示二線部隊和後方機關，先後對駐區附近之匪特進行了清剿，至9月中旬共捕獲匪特340餘人。
作戰單位減小了，戰鬥規模減小了，但是卻同樣取得了巨大的勝利，“支部建在連上”是根本的原因。
)第三節市場解讀
在艱苦卓絕的戰爭中，中國及其領導下的人民軍隊譜寫了一部氣壯山河的英雄史詩，用實踐證明了堅持黨對軍隊絕對領導的重要性，驗證了同志高超的管理藝術，其中，將“支部建在連上”就是核心管理之一。對於一個企業的發展來講，能否運用合理的、科學的管理機制至關重要，在革命實踐中創造和運用的科學制定管理組織的思想無疑爲企業發展提供了一條行之有效的路子。
堪稱中國管理學上的大師，他經過實踐探索出的管理方式確實比西方的許多管理學在中國要實用得多，應當在世界管理學的發展史上佔有重要的位置。創造出的管理機制是一種制約的機制，就是普遍的二元結構，所有的單位都有兩個平級的第一把手，而支部建在連上就確立了一種特殊的民主機制。在一個連隊中，日常工作和日常的命令由連長下達，但是比較大的事情，最近一段時間的工作方針，則由指導員作爲黨支部書記召開支部大會民主討論解決，充分地討論後按少數服從多數的原則通過決議交由連長具體實施執行。軍隊的所有命令都是雙向地下達。比如說抗洪搶險，由部隊司令員下達抗洪搶險的命令，而政委則通過政治一條線下達如何做好抗洪搶險宣傳動員工作的指示。在這樣的結構中，既給指揮員提供了按照具體情況相機執行命令的空間，又對指揮員有相當大的監督和約束，使其不能爲所欲爲。
一、李寧：專業機構與專業事的聯繫
李寧公司從創業初始的200多人，發展到接近1300人，規模的擴大對人力資源管理方面的支持力度也提出了新的要求。在這種形勢下，人力資源團隊早早地意識到，自己不能滿足於維持運作狀況穩定的水準，需要主動提升服務水平；而要想提升服務能力，首先就要進行組織結構上的“變形”。
在2004年學習與發展中心成立之後，加上負責人才招聘選拔的人力資源發展部以及原來的人力資源部，這就形成了李寧公司人力資源管理的新組織體系。原有的人力資源部作爲核心部門，囊括了薪酬設計、績效考覈、組織發展的職能，並和學習與發展中心共同負責對公司內部“TOP人才”的鑑別和管理。另外，在各個業務單元中也設有專門的人力資源服務。
經歷了由傳統的行政人事向戰略人力資源管理的轉型，李寧公司的人力資源管理系統提出了專業服務的概念，要求人力資源管理部門把自己定位成“虛擬的專業服務公司”，每一個人力資源管理人員都要把自己定位成專業的諮詢顧問和業務夥伴。爲此，李寧的人力資源管理團隊一方面很強調人力資源管理人員自身的專業能力與影響力，因爲專業能力是支持業務的技術基礎，是讓業務線同事看到價值的前提條件，而另一方面，人力資源管理人員除了要“做對的事情”，還要“把事情做對”，這個過程就體現在影響力上。具體而言，李寧的人力資源管理團隊強調人力資源管理人員必須具備充分的軟性技能，這裡麪包括了演說技巧、傾聽能力、人際理解能力等等，只有將專業能力與影響力結合到一起，人力資源管理才能逐漸取得公司上下的信任。
二、蔣錫培：“變”的哲學思考
今天的遠東集團和當初建立時相比發生了根本性的變化，這種變化不僅僅是規模和能力的變化，而是脫胎換骨的變化，主要體現在其機構的變化，在這個變化中讓我們看到只有適合自己的體制機構纔是最好的。一個成功的企業家就是要不斷地根據客觀的變化而調整組織的結構。
1990年，積累了3年銷售電線電纜經驗的蔣錫培控股成立範道電工塑料廠，他從賣電纜轉到生產電纜。“範道電工塑料廠”，就是如今遠東集團的前身。而今天的遠東是通過不斷的變革演變來的，因爲蔣錫培明白“知變則勝，守常則敗”。
20世紀90年代初，有一大批民營企業在市場經濟浪潮中迅速躥起，但時隔不久，大批企業又如“多米諾骨牌”一般倒下。究其原因，從內部看，作爲民營企業、鄉鎮企業，起步階段飛躍迅速，其體制卻沒有相應跟上。盲目擴張後，出現了體制不相匹配的矛盾，長期積累免不了內部爆裂。從外部看，在當時的環境下，私企在貸款、營銷等方面侷限性較大，“融資難，難於上青天”，這成了許多民營企業的心病。
經歷過多次陣痛的遠東集團，對此的原則是“走適應市場發展規律的路子”。1992年初，蔣錫培接受所在鄉黨委建議，果斷地改製爲鄉辦企業，主動戴上了“紅帽子”。從民營到集體，遠東贏得了較好的發展環境，也爲人才引進掃除了障礙。
1995年，針對鄉辦集體企業在運行中出現的產權不明晰、職責不明確等弊端，遠東集團開始探索資本運營的新途徑。蔣錫培決心進行股份制改造。公司採取定額認購和自願認購的方式，1995年成功募集了1350萬元內部員工股，以及100萬元集體股。1996年內部員工股增資擴股到4500萬元，從而把每個員工都捆到了“目標共識、責任共負、風險共擔、效益共享”的企業共同體之中。如果說第一次改制解決了遠東發展的外部環境問題，那麼這一次改制則激發了遠東發展的內在活力。
兩次成功的改制，給遠東帶來了經濟實力的增強和生產設備的更新。但隨着生產能力的擴大，市場、資金問題又成爲制約遠東發展的“瓶頸”。改變這種狀況的唯一途徑，仍然是堅持改革，建立新的市場機制，走規模效益之路。1996年，蔣錫培先後9次上北京，尋找國家電力系統重點企業中的合作伙伴。
經過多次實地考察論證和審計評估，1997年4月，中國華能集團公司等四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。此次合作，遠東將原有員工股中的一部分股權轉讓給四大國有企業，企業由股份制改爲混合型經濟。與國有電力巨頭聯姻，使遠東站在了巨人肩上，從而在更高平臺上發展。
接下來，蔣錫培給了遠東一個新的內涵，即“控股公司”。“遠東以電信電纜業爲龍頭，2003年收購了一家上市公司——青海三普藥業，另外還有一個新材料的遠東複合技術公司。凡是我們投資的幾個產業，毫無疑問我們要把它做好。”這是蔣錫培經營企業的原則之一。在新材料鈦纖維這個領域，遠東的合作伙伴來自美國和加拿大。以前，這些材料都是用於航天技術，而現在拓展於民用。蔣錫培認定這是一個非常機遇。
除此之外，遠東還選擇了IT產業、高科技產業進行風險投資，以獲取高額回報爲主要目的，以不超過30%的比例參與投資。現在，遠東集團已經形成了以電線電纜爲核心的金融控股集團。蔣錫培的選擇無疑適應了當今資本市場發展的趨勢。
三、富士康：有一個睡眠間變出一片森林的平臺
2006年11月24日，郭臺銘再次對富士康的CMM模式做了解釋。他說：“CMM是一個有效的模式，更是一個有效平臺。這個平臺的擴展動力無窮無盡，只要進入CMM系統，每一粒種子都會生根發芽，睡眠間就是一片森林。這個平臺將各種資源和功能整合在一起，成爲戰爭中的航空母艦，是一個具備了有效支援遠程飛行，進行空中打擊、空中保護和反潛作戰的平臺。”
在CMM平臺中，“C”指零組件（ponent），郭臺銘稱作整個產業大樹的“根”。在PC組中，但凡電路板、內存、光驅、顯卡、電源供應器、中央處理器、連接器、機殼、光驅等等；“M”指模塊（module），就是一定規格化的產品整合狀態；第三字母“M”是移動（move），就是從工程設計到全球出貨方式的快速完成。作爲一個功能齊全的強大平臺，它主要指：
供應鏈平臺：能滿足流行性、多樣性、個性化、控制化的消費需求。
技術平臺：以集團既有模具即機構的技術資源與經驗爲基礎，在容納新事業單位電子、光學、無線網絡通訊等技術資源與經驗，組成更完整可分享的技術資源庫。
製造平臺：長期專精、佈局合理、垂直整合的製造經驗與版圖格局。
採購平臺：整合共同大宗原物料、半成品及設備的採購作業，同時取得最具競爭力的成本與最優質的服務。
財務平臺：整合並擴大生產規模，取得全球最低的成本。
客戶平臺：全體事業羣可以內部交換並分享客戶訊息、統一併簡化客戶關係管理流程、傳承和擴散與客戶的合作經驗、節省營銷費用、增進營運效率。
專利平臺：藉由全球整合的專利部署與專利優化，提供可共享的智財保護與應用，創造有利於科技創新和管理創新的制度與系統的環境。
資訊網絡平臺：集團架構的全球資訊網絡系統，能提供便捷優質的資訊分享與運作服務平臺。
富士康構建的這個超大平臺，能整合全球各地資源併發揮綜合效力，在全球各地提供滿足客戶需求的產品及服務，也可以提供國際化、跨產業、全方位、最低成本和最高效率的系統解決方案。
四、青島啤酒：組織變革“倒着走”
2006年，作爲青啤市場競爭的主要對手華潤雪花以534萬千升的產銷量位居中國啤酒行業產銷量第一，青啤以454萬千升位居第二，燕京以352萬千升位居第三。前有標兵，後有追兵。對於致力於成爲中國啤酒行業領導者、國際市場開拓者的青啤公司而言感受到前所未有的壓力。
爲形勢所迫，2007年青啤在進行充分市場調研的基礎上進行了新一輪的組織變革。這次組織變革“致力於全公司整體一致性、協同性的價值鏈平臺的建設，實現由小价值鏈到大價值鏈的整體轉型”，打造“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的組織體系。形成戰略投資、製造和營銷三大中心，公司組織變成矩陣型結構，三大中心成爲全國整體一致、協同作戰的大價值鏈，改變此前全國各地營銷公司小价值鏈單兵作戰的格局。尤其體現在營銷變革上，原有八大營銷中心被打破，營銷中心下屬的營銷公司以省級爲單位劃分。而與生產相關的50個工廠及技術、質量、安全等相關部門歸生產運營中心；而原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰略投資中心。
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“支部建在連上”是確保黨從根本上掌控軍隊，更多的使軍隊各級組織保持統一又相對獨立民主的組織結構形式，這種形式是中隊的創新。這種組織原理實際上已經有許多企業有意無意地應用到企業的機構設計上。上世紀60年代，在西方就對組織設計的基本理論體系產生了兩大派理論。兩派組織設計理論的主要區別在於：管理學派主要強調正式組織的作用，是一套機械式的設計，重視企業經營目標的確定與完成，而輕視人羣關係；行爲學派特別注意非正式組織在企業中的作用，重視人羣關係的發展，但輕視經營目標的確定。從功能上都強調爲了有效地實現經營目的而實際探索應該如何設計組織結構。即由管理機制決定的、用以幫助達到組織目標的有關信息、權力、責任和利益的規範合理的體制。