由於史黛西和唐納凡必須處理一些出了問題的訂單，我們的會議延遲了一會
兒。我很好奇到底出了什麼情況，難道我們又碰到麻煩了嗎?難道史黛西關於“產
能制約資源”(CCR)的警告真的應驗了嗎?她一直很擔心銷售量上升的問題，而當
然，儘管銷售量進展很慢，卻一直穩定上升。我打消了這個想法，不會，這只不
過是材料經理開始移交工作時，必然發生的衝突罷了。我決定不插手，假如真有
什麼嚴重的情況，他們自然會來向我報告。
我們目前做的事情並不容易。儘管唐納凡斬釘截鐵的告訴我，他已經被改造
了，但我們都是行動派，找尋基本步驟幾乎違反了我們的本性。
所以，當他們終於都在會議室坐定了以後，我提醒他們今天的議題是什麼。
假如我們想要把這裡的改革運動推廣到整個事業部，就必須先理清我們的做法。
重複討論具體的措施沒有什麼用，不但每座工廠的情況都各不相同，而且你怎麼
可能挑戰銷售部門的局部效率，或是把產品設計的批量縮小呢?
今天只有史黛西有意見要發表。她的想法很簡單，鍾納以前強迫我們從“公
司的目標是什麼”這個問題着手，那麼我們現在也應該從“我們的目標是什麼?”
出發，這裡的“我們”不是指個人，而是泛指一羣經理人。
我們不喜歡這個題目，覺得太理論化了。唐納凡打了個呵欠，一副很無聊的
樣子。劉梧迴應了我無聲的要求，自願接手玩遊戲。
他微笑着說：“很簡單。假如公司的目標是‘從現在到將來，都愈來愈賺錢
’，那麼，我們的職責就是要努力讓事業部達到目標。”
史黛西問：“你辦得到嗎?假如目標包括了‘愈來愈’這幾個字，我們能達到
目標嗎?”
“我明白你的意思了。”劉梧仍然微笑着回答，“不行，當然我們不能達到
一個無限量的目標，而是必需努力讓事業部邁向那個目標。你說得對，這個目標
不是一蹴而就的，必須有賴我們不斷的努力。我應該修改一下我剛纔的答案。”
於是他一個字一個字的念着：“推動能使事業部持續改善的流程，纔算是善盡職
守。”
史黛西轉過頭來，對我說：“你想知道該從何處着手，我想我們應該就從這
裡開始。”
“怎麼做呢?”唐納凡提出了每個人心中的疑問。
“我不知道。”史黛西說。當她看到唐納凡臉上的表情時，她防衛的說：“
我沒有說我有了重大突破，只不過想到個主意罷了。”
“謝謝你，史黛西。”我說。然後，我轉過去面對大家，同時指着白板上還
沒擦掉的塗鴉說，“我們必須承認，這個觀點和先前的觀點很不一樣。”
我們又卡住了。唐納凡的問題當然正中要害，所以我把白板擦乾淨，用大字
寫上“持續改善的流程”，希望藉此推動討論。
這樣做沒有太大的幫助，大家瞪着白板，沉默了一陣。
“有什麼意見嗎?”最後我問，結果正如我所料，唐納凡說出了大家的感覺。
“我對這幾個大字簡直厭煩透了。無論到什麼地方，都聽到同樣的事情。”
他站起來，走到白板前面，然後裝出小學一年級教師的腔調說：“持續……改善
的……流程……”
回到座位上，他說：“即使我想把它忘掉，我都忘不掉。史麥斯的備忘錄中
到處都是這個句子。順便告訴你，羅哥，他不停的發這類備忘錄給我們，而且愈
來愈多。即使只是爲了省錢，爲了節省一點紙張，你能不能想辦法叫他停止這個
做法?”
“等我找到適當的時機再說。但是，不要岔題了，假如我們的討論沒有成果
的話，那麼我當上事業部主管以後，唯一的好處，就只不過是停止發備忘錄罷了
。別這樣，唐納凡，老實說出你的不滿吧!”
要鼓勵唐納凡說實話並不難。他說：“我們公司裡每一座工廠都至少推行過
四五個使人煩厭的改善計劃了。如果你問我的話，結果只造成消化不良。不信你
到生產線提出新的改善計劃試試看，馬上就會看到反應如何。工人已經開始對這
幾個字過敏了。”
“那麼，你有什麼建議呢?”我在火上繼續加油。
“延續這裡的做法。”他對着我大吼，“我們沒有推動任何正式改善計劃，
但是你看看我們成就多大。不是說大話，但是假如你問我，我們的成就纔是真正
的成就。”
“你說得對。”我試圖平息我撩撥起的這座火山，“但是唐納凡，假如我們
想要在事業部重複相同的經驗，我們就必須一針見血的指出我們的做法和別人的
做法有什麼不同。”
“我們沒有推出這麼多改善計劃。”他說。
史黛西回答：“不對，我們採取了很多行動：無論是在生產線的製程上、在
衡量基準上、在品質上、在局部流程上，更不用提我們在派發材料給生產線的流
程上所進行的一切改革了。”她舉起手來，制止唐納凡插嘴，然後下了結論：“
沒錯，我們沒有稱呼這些措施爲改善計劃，但是我不信只因爲我們沒有爲這些計
劃取名字，就會有這麼大的差別。”
“那麼，你覺得爲什麼那麼多人失敗了，而我們卻成功了?”我問她。
“很簡單。”唐納凡**來說，“他們光說不做，我們卻實際去做。”
“現在是誰在玩文字遊戲啊?”我讓他閉嘴。
“我認爲，關鍵在於我們對‘改善’這兩個字有不同的詮釋。”史黛西若有
所思。
“怎麼說?”我問。
“她說得很對!完全是衡量指標的問題。”劉梧臉上發亮。
唐納凡對大家說：“對會計師而言，什麼都和衡量指標有關。”
劉梧站起來，開始踱方步。我很少看到他這麼興奮，大家都耐着性子等候。
最後，他轉頭過去，在白板上寫下：
有效產出 存貨 營運費用
然後，他轉過頭來，對我們說：“無論在什麼地方，改善幾乎都被解釋爲節
省成本。大家把力量都集中在降低營運費用上，彷彿這是最重要的指標。”
“還不止如此。”唐納凡插嘴，“最重要的是，在我們工廠裡，我們改成把
有效產出看成最重要的衡量指標。對我們而言，改善的意思不是節省成本，而是
增加有效產出。”
“你說得對。”史黛西附議，“整個瓶頸的概念都不是爲了降低營運費用，
而是着眼於提高有效產出。”
“你想告訴我們的是，”我慢慢的說，一面消化他們的話，“我們已經改變
了這幾件事情的重要度。”
劉梧說：“正是如此。過去成本最重要，其次是有效產出，存貨遠遠落在第
三位。”他微笑着補充：“甚至嚴重到存貨會被當作資產。在我們的新尺規上，
就完全不同了。有效產出最重要，然後就是存貨，因爲存貨會影響有效產出，最
後纔是營運費用。而我們的數據顯然也支持這個理論。”劉梧把證據拿出來，“
有效產出和存貨都改變了幾十個百分點，而營運費用只下降了不到兩個百分點。
”
我說：“這是很重要的一課，你的意思是，我們已經從‘成本的世界’跨入
了‘有效產出的世界’。”
沉默了幾分鐘以後，我接着說：“你們知道嗎，這下子又挑起了另外一個問
題。改變不同衡量指標的重要性，從一個世界進入另外一個世界，毫無疑問都代
表了文化的轉變。大家面對現實吧，這正是我們必須經歷的改變，企業文化的轉
變。但是，我們要怎麼樣讓整個事業部經歷同樣的文化轉變呢?”
我去倒杯咖啡，唐納凡和我一起。 “怎麼不一樣?”
“我不知道，但是我可以告訴你的是，我們從來沒有宣佈任何改善計劃，改
善措施完全是因應需要而產生。不知怎麼的，對我們來說，下一步該怎麼走，似
乎一直都很明顯。”
“我猜也是如此。”
我們花了好一段時間，一項項列出我們採取了的行動，並且逐項檢驗每個行
動是否符合我們的新尺規。唐納凡一直沉默不語，後來突然跳了起來。
“我逮到這混蛋了!我想到了!”他大聲嚷嚷。
他走到白板前面，抓起一枝馬克筆，在“改善”這兩個字旁邊重重畫了個圓
圈。他連珠炮似的大喊，“持續改善的流程。劉梧對衡量指標的執着逼迫我們專
注於‘改善’兩個字上。難道你們不明白，真正的混蛋其實是‘流程’兩個字?”
他在“流程”這兩個字旁邊畫了好幾個圓圈。
“假如劉梧對衡量指標很執着，那麼你一定是對流程很執着了。”我有一點
被激怒了，“希望你的執着和他的一樣有用。”
“當然啦，老闆。我知道我們因應問題的方式不一樣，而不只是衡量尺度不
同而已。”他回座位的時候，還樂得很。
“你可不可以解釋一下啊?”史黛西柔聲的問。
“你還不懂嗎?”唐納凡驚訝的問。
“我們也不懂。”我們都面露困惑之色。
他看看每一個人，發現我們不是在開玩笑，於是他問：“什麼是流程?我們都
曉得，流程就是我們依序遵循的一系列步驟，對不對?”
“對……”
“那麼，有沒有人可以告訴我，我們應該遵循哪個流程?在我們‘持續改善的
流程’中，我們遵循了哪個流程?你們認爲推動好幾個改善計劃算是一個流程嗎?
我們並沒有真的進行了什麼改善計劃，我們所做的只是跟着一個流程走，事實就
是這樣。”
“他說得對。”劉梧靜靜的說。
我站起來，和唐納凡握握手。每個人都向他微笑。
然後劉梧問：“那麼，我們遵循了什麼樣的流程呢?”
唐納凡沒有馬上回答，最後他說：“我不知道，但是我們絕對是跟着一個流
程走。”
爲了避免他太過於尷尬，我很快接腔：“我們可以把它找出來，既然我們一
直照着做，要把它找出來應該不會太難。大家一起想想看，我們做的第一件事是
什麼?”
大家還來不及回答，雷夫就說：“你們知道嗎，這兩件事之間其實是相關的
。”
“哪兩件事?”
“在羅哥所謂的‘成本的世界’裡，我們最關心的是成本問題。處處都要耗
費成本，每件東西都會讓我們花錢。我們過去一直把這個複雜的組織看成很多個
環，而控制每個環都很重要。”
“能不能請你直接把話說明白?”唐納凡不耐煩的說。
“讓他說完。”史黛西也沒好氣的說。
雷夫不管他們，繼續冷靜的分析：“假如我們根據環鏈(chain)的重量，來衡
量環鏈，每個環都變得很重要。當然，假如每個環都很不一樣，那麼我們就會應
用20／80的巴萊多原理(Pareto principle)——百分之二十的因素造成了百分之
八十的結果。僅僅拿我們都很熟悉的巴萊多原理這個事實來看，劉梧說得對，我
們都身在‘成本的世界’中。”
史黛西用手壓住唐納凡，防止他打岔。
雷夫接着說：“我們都瞭解，改變衡量尺規的重要。因此我們選擇有效產出
作爲最重要的衡量指標。我們從哪裡得到有效產出呢?從每個環上頭嗎?不是，只
有在所有制程的最末端，纔會得到有效產出。唐納凡，你看，最重要的是有效產
出，就好像從考慮環鏈的重量轉變爲考慮它的強度一樣。”
“我還是看不出什麼名堂來。”這是唐納凡的反應。
雷夫不肯罷手。“什麼東西決定了環鏈的強度?”他問唐納凡。
“最弱的一環，聰明人。”
“那麼，假如你想要改善環鏈的強度，你首先應該做什麼事情?”
“找到最弱的一環，指出瓶頸的所在!”唐納凡拍拍他的背。“答案就在這裡
!真聰明!”他又拍拍他的背。
雷夫被拍得彎下了腰，不過他眉飛色舞，我們也一樣。
之後的工作，就很簡單了，和先前相比，問題變得簡單許多。我們沒多久就
把流程清楚的寫在白板上：
步驟一：找出系統的瓶頸。
(畢竟我們當初辨認出熱處理熱處理爐和NCX—10是工廠的瓶頸，並不是太困
難。
步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。
(這部分很有趣。例如，機器不應該在午餐時間休息等等。)
步驟三：其他的一切配合上述決定。
(確定每件事都能配合制約因素的節奏，例如紅色和綠色標籤等等。)
步驟四：把瓶頸鬆綁。
(把舊機器找回來，回覆不那麼“有效”的舊生產線……
步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一。
我看着白板，就這麼簡單，純粹只是普通常識而已。我再度懷疑，我們過去
怎麼一直都看不明白，這時候史黛西開口了。“唐納凡說得對，我們當然是跟着
這個流程走，而且我們重複了不只一次，甚至我們必須處理的瓶頸本質亦已經改
變了。”
“你說的‘瓶頸的本質’是什麼意思?”我問。
她說：“我是指重大的改變，例如瓶頸從機器驟然變成了截然不同的東西，
比如變成了需求不足的市場。每次我們經過了這五個步驟的循環時，瓶頸的本質
都改變了。瓶頸起先是熱處理熱處理爐和NCX-IO機器，然後就變成了材料發配系
統——還記得上次鍾納在這裡的時候，情況如何嗎?接着市場變成了瓶頸，我恐怕
很快瓶頸又會回到生產線。”
“你說得對。不過，稱呼市場需求或材料發配系統爲瓶頸，好像有點奇怪，
我們何不把它改稱爲……”我說。
“制約因素(constraint)?”史黛西提議。
我們修改了白板上的用詞，然後就坐在那兒欣賞我們的傑作。
“我要怎麼樣纔可以繼續維持這麼高昂的士氣?”我問茱莉。
“永遠不滿足，嗯?”然後她以充滿感情的聲音對我說，“羅哥，爲什麼你要
把自己逼得這麼緊呢?難道對你來說，一天發展出五個步驟，成就還不夠大嗎?”
“當然足夠了，還不只足夠而已，能找到每個人都在尋找的流程，曉得怎麼
樣有系統的追求持續的改善，這是很大的成就。但是茱莉，我談的是別的事情。
我們怎麼樣才能繼續快速的改革工廠?”
“出了什麼問題?看起來好像一切都很順利呀!”
我嘆了口氣。“也不盡然。我不可再積極爭取訂單了，因爲我們很害怕額外
的銷售量會製造出更多的瓶頸，而讓我們重新陷入趕工的噩夢中。另一方面，我
沒有辦法要求公司讓我增聘人手或購買機器，因爲目前的財務狀況顯示我們還沒
有能力這樣做。”
“瞧我這沒有耐性的老公!”她大笑，“你好像也只有堅持到底，等到工廠賺
了足夠的錢，可以進行更多的投資再說。不管怎麼樣，親愛的，很快就要換唐納
凡來爲這些問題頭痛了。差不多也該是換其他人操心的時候了。”
“也許你說得對。”話雖這麼說，我仍然不是心服口服。