接着，報告從供應採購工作的績效評估論述了供應採購應從制度化方面入手，使其得以正規透明化。而制度化的建立須明白以下三個關鍵點。
一、瞭解目前格瑞德公司營運及供應商的流程狀況。公司的主要經營活動是模具及相關設備的製造與銷售，而供應工作是整個生產過程中所需一切外購物品的採購，受時效性、性價比、可靠性與持續穩定性的約束。採購每一宗物料與標準件，都得考慮以上四個因素的影響，要統籌考慮，不能顧此失彼。許正揚在操作這些時，是費了很大腦筋的，所把握的宗旨就是承攬什麼價位與合同要求的業務，需要相應價位的採購元件，做到實現目標利潤的預期。因此，爲着採購件的質量，經常與主管質量的王利發產生意見上的分歧。王利發單一考慮的是整個產品的質量，而許正揚考慮的是產品轉化爲商品的目標利潤。而當交貨期緊迫的時候，許正揚可能爲確保按時交貨，不得不購進價格較高的採購件。爲此，背後有的人認爲許正揚在暗地裡，不知道吃了多少的回扣。
二、確認影響公司經營活動的重要因素。組織的價值可從公司的遠景及任務的說明中得知。列出現行的績效評估衡量指標，這包括品質、成本、迴應效率等，然後找出與關鍵供應鏈每一成員間的關係。公司的高層必須明確主要的業務，並且決定哪些部分是必須被衡量的指標，而且是絕對必要的。許正揚做爲集團公司的高層領導，在這方面把握地算是適度的，但未形成一整套制度化的東西，也就是細節化的文字記錄不詳細，不利於對關鍵供應鏈成員間考察和持續改進。
三、弄清楚用何種衡量指標以及爲什麼使用。好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創新思維，所以衡量指標必須根據不同的使用者而異。因爲當收到衡量指標後，便根據此訊息來採取適當的行動，比方說指標顯示產品運交至顧客的速度呈現下滑現象，則需採取改進措施來加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。
對不斷變動的供應鏈，要不斷更新績效評估衡量指標。所有的指標設計都必須基於一個基本的觀念，那就是“滿足最終使用者的需求”。由於使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時做適當的調整。
對於以上歸結爲較爲抽象的理論性較強的概述，許正揚只做了隨機應變的處置，那就是不符合公司要求的供應商，終止與其的業務關係，爲此造成了供應鏈的變動，對採購計劃按時完成造成了很大的被動。
爲避免以上的情況，保證產品交貨期，必須明確供應商的具體運作，因而導出了供應商在供貨過程中，十分關鍵的六項前置時間的設定。即行政作業前置時間、原料採購前置時間、生產製造前置時間、運送前置時間、驗收與檢驗前置時間和其它零星的前置時間。
董青城認爲，供應商的交貨期是由以上六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之爲累積前置時間。
所以，報告中指出，如果要想把供應採購工作納入正規運作，就必須徹底明白物品供應商的工作流程，做到有組織、有計劃、有選擇地採購物品。
最後，董青城建議，供應採購工作可進行細化分解，由技術、生產、銷售部門提供準確的供給時間，制定合理的計劃表。供應部門應將工作重點放在對採購物品價格的掌握和選擇匹配相當的供應商上。嚴格杜絕以次充好，嚴把質量關，這纔是制止滋生不正當收受回扣行爲的根本所在。不言而喻，公司高層領導要具備洞悉諸類腐敗行爲的火眼金睛。同時要求，擔任供應採購工作的人員具備對公司高度負責的思想素質。
許正揚和江海寧看完董青城洋洋萬言的報告之後，禁不住被他細緻入微的分析所折服。要想使整個集團公司保持健康發展，其他各個部門的工作又何嘗不是如此啊！
江海寧考慮着，她和許正揚10月份要完婚，公司中的事務不可能有精力再過問，尤其是董青城提出的供應採購工作，必須由一個忠誠可靠、心思縝密的人來主持。他倆對視思索了好久，不約而同說出了一個人的名字——“項雲”！